Ilmu Psikologi

Cara Menghilangkan Trauma dan Mengatasi Trauma

2016-03-06T02:22:00.001+07:00

Cara Menghilangkan Trauma dan Mengatasi Trauma - Trauma, pernahkah kamu mendengarnya? Selanjutnya gimana trik mengatasi & menghilangkan trauma? Terhadap saat sekarang ini ini, tidak sedikit kabar yg memuatmengenai kriminal, perampokan, pembunuhan, pemerkosaan, & lain-lain. Pasti teramat memperhatinkan, belum lagi konflik & peledakan bom diberbagai area.

Barangkali esok hri kabar telah berganti dgn lainnya. Tapi ada satu perihal yg terlupakan, yaitu dampak dari kejadian tersebut. Dulu apa resiko itu, dampak itu yakniberupa trauma. Terhadap daerah pengungsian akibat konflik contohnya, bukan berarti demikian anak-anak atau perempuan diungsikan dulu masalah selesai. Justru satu buah masalah bisa saja sedang dimulai.

image source: ourkami.wordpress.com

baca juga:
Memahami Kepribadian Anda Berdasarkan Golongan Darah
Cara Membaca Karakter Seseorang Melalui Garis Tangan (Palmistry)
Membaca Karakter dan Sifat Seseorang dari Wajah (Fisiognomi)

Dalam buku Psikologi Abnormal oleh G.C.Davidson dkk, terhadap thn 2000, bila berkata menyangkut tindak kekerasan & trauma, ada satu buah istilah yg dikenal yang merupakan Post Traumatic Stress Disorder atau PTSD (ganjalan stres pasca trauma). Adalah ganjalan stres yg timbul menyangkut bersama histori traumatis luar biasa.Contohnya, menyaksikan orang dibunuh, disiksa dengan cara sadis, korban kecelakaan, bencana alam, & lain-lain.

PTSD ialah ganjalan kejiwaan yg amat berat, sebab rata-rata penderita mengalami kendala jiwa yg mengganggu kehidupannya. Dengan Cara umum gejala PTSD dibagi jadi tiga macam, merupakan :

Mula-mula, Reexperiencing. Perderita seperti mengalami kembali kejadian traumatis yg sempat dialami. Umumnya keadaan ini bakal muncul diwaktu penderita sedangmembayangkan atau menonton suasana yg serupa bersama pengalaman traumatisnya. Penderita sanggup berperilaku mengejutkan, tiba-tiba berteriak, menangis, atau berlari ketakutan.

Fenomena lain pula bisa muncul seperti takut buat tidur, sebab demikian beliau tidur histori traumatis muncul kembali. Contohnya, sejarah diperkosa atau pembunuhanyg berjalan didepan mata.

Ke-2, Hyperarousal. Sebuah kondisi waspada berlebihan, seperti gampang kaget, tegang, curiga menghadapi gejala sesuatu, benda yg jatuh ia anggap seperti jatuhnyasuatu bom, & tidur tidak jarang terbangun-bangun.

Ke-3, Avoidance. Satu Orang bakal senantiasa menghindari situasi yg mengingatkan beliau terhadap kejadian traumatis. Jika kejadiannya waktu suasana ramai, dirinyabakal menghindari mall atau pasar. Demikian serta sebaliknya apabila beliau mengalami kepada disaat sendiri, sehingga beliau bakal menghidari tempat-tempat sepi.

Apabila PSTD tak ditangani dgn benar, sehingga mempengaruhi kepribadian seorang(perubahan kepribadian). Seperti paranoid (enteng curiga) contohnya. Kesusahanelemen ini merupakan jarang sekali penderita bersama kesadaranya datang ke para ahli. Terlebih stigma yg beredar dimasyarakat bahwa psikiater identik dgn orang sakit jiwa atau gila.

Dulu gimana kiat mengatasi & menghilangkan masalah trauma? Beraneka model psikoterapi sudah dikembangakan utk mengatasi PTSD, seperti, terapi tingkah laku, desensitisasi, hipnoterapi, semuanya lumayan efektif asal penderita serta meraih dukungan dari penduduk lingkunganya & pun orang terdekatnya.

Butuh buat dibedakan, apakah seorang telah mengarah terhadap PTSD atau tetap PTS (post traumatic sympton). Kalaupun masihlah PTS tak bakal hingga memunculkankesukaran berat, tetap bisa ditangani oleh psikolog yg terlatih. Yg butuh dilakukan ialah janganlah PTS jadi PTSD.

Sekian artikel tentang Cara Menghilangkan Trauma dan Mengatasi Trauma.

Memahami Kepribadian Anda Berdasarkan Golongan Darah

2016-03-06T01:50:00.006+07:00

Memahami Kepribadian Anda Berdasarkan Golongan Darah - Dimulai lebih kurang thn 1930, Jepang mengikuti rencana yg serasi dgn karakter kepribadian golongan darah seseorang. Fenomena ini ialah yang merupakan tren di Jepang sbg ide yg serasi dgn kepribadian yakni horoskop di Amerika.

Nyaris seluruh orang Jepang mengenali golongan darah mereka. Konsep ini berawal dikala sekian banyak di barat menggembar-gemborkan rencana bahwa warga asian lebih erat terkait dgn hewan selanjutnya manusia, atau lebih rendah di rantai evolusi, dikarenakan darah jenis B merupakan golongan darah yg dominan di Asia & hewan. Sbgmenggelikan & tak ilmiah sbg rencana ini, itu menghina buat sedikitnya. ilmu mutakhir menyangkal rencana ini terang terganggu. Kepada thn 1930-an Takeji Furukawa (1891-1940) ditetapkan utk menyangkal ide ini & konsep baru lahir.

Tetapi, ide kepribadian yg dipengaruhi oleh tipe darah konsisten. Perusahaan di Jepang bahkan sudah dibagi pekerja menurut kategori darah.

Berikut merupakan ide-ide umum dari tiap-tiap type darah. Elemen Rh tak memainkan peran dalam tipe darah / rencana kepribadian :

Kategori O :
Tipe O ialah ke luar, & amat sosial. Mereka yaitu inisiator, meskipun mereka tak senantiasa menyelesaikan apa yg mereka sejak mulai. Kreatif & ternama, mereka sukajadi pusat perhatian & tampil amat yakin diri.

Kategori A :
Sementara terlihat slow, mereka mempunyai standar tinggi seperti (perfeksionis) bahwa mereka condong bola saraf di dalam. Jenis A yaitu yg paling artistik dari golongan darah. Mereka sanggup pemalu, apik,, akan diakui, & sensitif.

Type B :
Maksud berpikiran berorientasi & kuat, jenis B bakal mengawali suatu pekerjaan & konsisten hingga selesai, & diselesaikan bersama baik. Type B merupakan individualistipe golongan darah & menemukan trik mereka sendiri dalam hidup.

Tipe AB :
Kategori AB ialah kepribadian membagi grup darah. Mereka sanggup jadi keduanya ke luar & pemalu, yakin diri & pemalu. Sedangkan bertanggung jawab, tanggung jawabterlampaui tidak sedikit bakal memunculkan masalah. Mereka bakal diakui & menyukai mempermudah orang lain.

Kompatibilitas dgn Kelompok Darah :

A sangat cocok dengan A dan AB
B sangat cocok dengan B dan AB
AB sangat cocok dengan AB, B, A dan O
O sangat cocok dengan O, dan AB

Disini, terdapat gambaran kepribadian menurut golongan darah yg tertuang lewat komik. Apakah teori kepribadian-menurut-golongan-darah ini mengandung setitik fakta, atau dirinya cuma memakai karakteristik-karakteristik samar seperti sama seperti astrologi? Apakah golongan darah & kepribadian kamu digambarkan dengan cara akurat oleh komik ini?

Nah, seperti apa kepribadianmu menurut golongan darahmu? Sama?? Sekian artikel Memahami Kepribadian Anda Berdasarkan Golongan Darah. Semoga bermanfaat.

Cara Membaca Karakter Seseorang Melalui Garis Tangan (Palmistry)

2016-03-01T22:26:00.002+07:00

Cara Membaca Karakter Seseorang Melalui Garis Tangan (Palmistry) - Palmistri adalah membaca garis tangan manusia, sebenarnya bukan utk meramalkan histori di musim depan, melainkan utk menonton analisa SWOT : mengevaluasi kapabilitas (strengths), kelemahan (weaknesses), kesempatan (opportunities), & ancaman (threats) yang sempat, sedang & dapat dihadapi oleh satu orang dalam kehidupannya. Dengan Cara Apa trik membaca garis-garis tangan ini? simak artikel berikut.

image source: thelala.com

baca juga: Membaca Karakter dan Sifat Seseorang dari Wajah (Fisiognomi)

Keterangan :

Garis hati (heart line)
Garis kepala (head line)
Garis kehidupan (life line)
Garis nasib (fate line) – tak seluruhnya orang punyai garis ini ya

Pemilihan telapak tangan

Cara Membaca Garis Tangan

Pakai tangan non dominan anda juga sebagai tangan yg dapat dibaca. tangan dominan merupakan tangan yg diperlukan buat makan, posting, membawa barang, dll. kalau anda kidal sehingga tangan dominannya merupakan tangan kiri, nah yang dapat dibaca kelak ialah yg kanan. sebaliknya jikalau anda tak kidal, tangan dominan merupakanyg kanan. nah yg dapat dibaca ialah tangan kiri.

Catatan :

bila ada garis tak terdapat di tangan yang dibaca (tangan non dominan), sehingga anda mencoba saksikan di tangan yg dominan
tangan non dominan menunjukkan karakter diri anda yang diekspresikan ke luar & enteng dibaca oleh orang lain. tangan dominan sebaliknya, inilah bidang dari karakter anda yg tersembunyi.
jikalau ada garis tak ditemukan di ke-2 tangan, bukan berarti anda bernasib jelek. beberapa orang yang spt ini umumnya mesti bekerja lebih keras daripada yang lain utkmencapai sesuatu.

1. Garis Hati

Cara Membaca Garis Tangan

Garis hati mengindikasikan ketenangan emosi, tingkat depresi, tingkat keromantisan & kesehatan jantung seorang, seandainya garis ini :

Dimulai dibawah jari telunjuk : anda condong senang bergonta edit pasangan, tak puas dgn satu kehidupan cinta. anda butuh berjumpa pasangan yang klop & serasidibanyak factor
Dimulai dibawah jari tengah : dalam percintaan, anda condong egois & mau mendominasi pasangan. anda lebih cocok bila berjumpa pasangan yang submisive, ingindidominasi & diatur
Berawal di tengah (tak ada kecenderungan ke jari manapun) : gampang kasmaran, enteng kasihan & mudah yakin ke orang lain
Pendek & lurus : kurang romantis tetapi bukan berarti anda tak dapat mencintai bersama sepenuh hati, cuma tak menyukai basa-basi & ngegombal aja : D
Apabila menyentuh garis kehidupan : condong enteng patah hati, putus asa, lebih enteng depresi, mudah sakit hati, enteng galau….
Bergelombang : miliki narasi cinta yg berliku-liku / tidak sedikit mantan doi
Kelihatan double : anda suka / mengasihi / mencintai apapun atau siapapun dgn sepenuh hati
Terlihat seperti hubungan rantai : condong temperamen, tak sabaran
Guratannya dalam & terang : ekstrovert, mengekspresikan emosi dgn terang
Guratan tidak tebal : pendiam, introvert

2. Garis Kepala

Garis kepala : melambangkan kebolehan mencari ilmu, beradaptasi, intelektualitas & gaya komunikasi. kalau garis ini kelihatan :

Lurus : anda orangnya text book, mesti pas peraturan, condong memakai pendekatan ilmiah yang baku, berpikir dengan cara runtut & sistematis
Melengkung : anda menyukai mencari solusi alternatif, berpikir out of the box, intuitif & spontan
Terpisah dari garis kehidupan : anda suka adventure seseorang diri, menyukai travelling namun sendiri saja, amat solitaire
Condong bergelombang : punyai tingkat atensi singkat kepada sesuatu factor, enteng bosenan
Guratannya tidak tebal : kurang menyukai berpikir mendalam, condong tak berpikir panjang
Guratannya dalam : sanggup berpikir bersama jernih & dalam (terlebih kalau garisnya panjang)
Nampak seperti rantai : lebih tidak sedikit terpaku kepada pikiran-pikiran sendiri, menjadi tak melangkah kemana-mana
Pendek bahkan pendek sekali : mencoba tonton di telapak tangan dominan, dikarenakan ini mampu menjadi pertanda kalau anda tak mengekspresikan ke luarintelektualitas/gaya komunikasi anda terhadap orang lain bersama terang
Masih banyak garis-garis mungil memotong garis kepala : menandakan tidak sedikit kejadian yg memerlukan pengambilan ketetapan strategis dgn langsung & spontan
Terputus : ada inkosistensi prinsip, anda suka berganit-ganti ideologi, pemikiran & tak tetap dgn ketetapan yg diambil pada awal mulanya

3. Garis Kehidupan

Cara Membaca Garis Tangan – Garis yang ini menyimbolkan : kesehatan fisik dengan cara umum, well being, kekuatan badan dalam menghadapi penyakit atau hambatanfisik yang lain. kalau garis kehidupan :

Dimulai persis di bawah jempol atau amat sangat dekat dgn jempol : anda condong gampang lelah, enteng capek & kehabisan tenaga. bila anda merasa ini betul, tambahlah porsi olahraga & makanan sehat
Kelihatan bergelombang : miliki tidak sedikit energi utk jalankan tugas apapun
Panjang & guratannya dalam : dengan cara umum berada di tingkat kesehatan yg baik
Ada double : anda punyai vitalitas teramat hebat, jarang sekali merasa cape
Ada lingkaran mungil : menandakan kecelakaan / hambatan kesehatan serius
Kelihatan seperti rantai : dengan cara umum anda tidak jarang didera penyakit baik yang ringan/berat. solusi : perbanyak olahraga & terutama makanan sehat
Terputus : ada perubahan pola hidup yg dialami anda

4. Garis Nasib

Garis nasib bercerita menyangkut : macam mana kehidupan satu orang dipengaruhi oleh kejadian-kejadian diluar ia yg tak dapat dirinya kendalikan. gimana cara membacanya :

Guratannya dalam : agan condong dikendalikan nasib, yakin kepada kapabilitas nasib
Terputus-putus : kehidupan agan tidak sedikit dipengaruhi oleh beraneka hal di luar agan & agan condong membiarkan itu berlangsung
Nampak menyatu dgn garis kehidupan : walaupun memercayai nasib, agan yakin dgn kebolehan diri sendiri buat mampu ganti nasib tsb
Panjang & memotong garis kehidupan : agan tidak sedikit dikasih pertolongan oleh keluarga & sohib
Cuma hingga di garis kehidupan : agan yakin ga ada nasib tidak baik yg tak mampu diubah
Tak ada garis nasib : cobalah saksikan di tangan dominan. kalau di ke-2 tangan tak ada, bukan berarti nasib agan buruk/jelek. factor ini berarti berita berkaitan nasib agantak sanggup diakses oleh publik & sepenuhnya meniadi rahasia sang pencipta. ada pun opini lain : orang yang tak punyai garis nasib yakni mereka yg justru takdikendalikan oleh nasib atau tak memercayai nasib

5. Garis Minor

Apabila tak ada di tangan non dominan, mencoba teliti di tangan dominan agan. namun mohon diingat : ketiadaan garis minor ditangan agan bukan berarti pertanda nasibjelek. tidak serupa sekali. ketiadaan garis artinya merupakan ketiadaan kabar yg dapat dibaca atau sebab agan mesti berikhtiar kesehatan, keberhasilan & kemasyuran dgnupaya sendiri tidak dengan pertolongan nasib…

Health line : walau namanya health line (garis kesehatan), tetapi teramat berperan dalam menempa ketajiran material seorang. yg miliki garis ini dinaungi nasib baik,enteng beroleh kerja, enteng mendapati duit, dll yang berkenaan bersama ketajiran. kalau ybs sakit, pula mudah pulihnya. kalo olahraga, hasil yang di inginkan sertagampang di capai. tantangan : condong arogan maka bisa berakibat meraih karma jelek.

Tanda kepada health line :

Tak ada garis : nyaris tak ada problem kesehatan tapi meraih duit & keberhasilan bersama bekerja keras
Guratan dalam & terang : duit condong gampang di capai, namun mohon hati-hati kepada penawaran duit dari hasil yg tak terang / korupsi
Bergelombang : duit masuk dgn mudah tetapi tidak sedikit masalah kesehatan
Garisnya pendek : duit enteng masuk & ke luar, ada masalah kesehatan serius
Tidak sedikit garis mungil yang memotong : tidak sedikit pengeluaran tak perlu(walaupun pemasukan pun tidak sedikit) & ganjalan kesehatan terutama dari makanan ygtak sehat
Terdapat segitiga : tanda dinaungi bintang keberuntungan, hasil dari karma baik kehidupan pada awal mulanya(kalo yakin dgn reinkarnasi loh ya…)

Fame line : inilah garis yg tentukan seberapa besar peran anda di masyarakat:

Tak ada garis : keberhasilan agan cuma dinikmati agan/keluarga agan tidak dengan dikenal oleh penduduk. apabila agan seseorang inventor, nama agan berada di balikmonitor namun orang lain yg mendapat kredit/pujian. garis ini tiada kaitannya dgn duit. walau tak miliki garis mashyur, agan konsisten dapat tajir & berhasil
Terang bersama guratan dalam : ditemukan kepada artis-artis ternama yang miliki strong influences di penduduk, anggota dewan, presiden, pemimpin militer &pemimpin bangsa, pun terhadap beberapa orang non selebriti yg menemukan kenikmatan dalam tugas yg mereka tekuni
Terputus-putus : ada musim naik & turun di mata penduduk, condong menciptakan skandal di perusahaan atau organisasi. bila agan merasa ini benar, cobalah lebih mawas diri & rendah hati
Terdapat segitiga atau lingkaran : punyai bakat / jiwa seni yg menakjubkan (akting, menyanyi, seni lukis, seni pahat, fotografi, koreografi, rancangan grafis, dll)
Terdapat kotak / segiempat : diakui tidak sedikit orang, tidak jarang menjadi lokasi curhat & tidak jarang dimintai pernyataan oleh tidak sedikit orang

Marriage line : yg engga punyai garis ini bukan berarti tak akan menikah loh ya. mungkin saja gede yg tak punyai garis pernikahan yaitu dikarenakan ybs takmemprioritaskan terhadap pernikahan & tidak jarang berlangsung menikah kepada umur telah mapan (35 th ke atas)

Terang bersama guratan dalam : orientasi menikah & membangun keluarga teramat kuat
Tidak tebal : romantis, mementingkan romansa dalam pertalian, baik menikah / tak menikah
Terdapat sekian banyak garis : punyai pikiran utk menjalin pertalian dgn orang lain yang bukan pasangannya namun cuma sebatas di pikiran loh ya (bukan berarti double line / triple line ialah tanda perselingkuhan atau bakal menikah lebih dari sekali). pikiran-pikiran ini ialah wajar dikarenakan agan dilanda kebosanan akibat etika. solusi : pererat pertalian dgn pasangan, jangan sampai berkutat konsisten dalam pikiran-pikiran buat berpaling dari pasangan agan
Bercabang ke arah punggung tangan : agan condong punyai jalinan pernikahan yg panjang
Bercabang ke arah telapak tangan : agan condong egois dalam pernikahan, & tidak jarang memikirkan perceraian yang merupakan solusi penting

Money line :

Tak ada garis : di dalam keluarga agan, tak diberikan skill yg memadai menyangkut pengelolaan duit, menjadi skill ini mesti agan pelajari sendiri disaat dewasa. bukan berarti agan dapat miskin seumur hidup loh ya!
Berawal di jempol – mengarah ke telunjuk : agan punyai bakat alami dalam membuahkan & mengelola duit, apalgi jikalau agan dididik dari keluarga yg amat peduli dalam mengatur keuangan anak-anaknya sejak dini
Berawal ke telunjuk & mengarah ke jari manis : agan diakui utk mengelola keuangan orang lain. jaga baik-baik kepercayaan ini biar dikarenakan disinilah berhasil agan
Berawal dari jempol & mengarah ke jari kelingking : ada warisan dari keluarga atau dari pihak-pihak lain dalam jumlah yg signifikan besar nya dapat agan terima

Travel line :

Ga ada garis : kurang gemar dgn gerakan travelling atau apabila travelling lebih senang jikalau semuanya telah disiapkan. pula tak senang bersama mengatur gagasanbepergian. bukan orang yg menyenangkan seandainya diajak travelling lantaran type yg satu ini yakni type rumahan
Memotong garis kehidupan : saking senangnya travelling, kesehatan agan menjadi terpengaruh nantinya (warning!)
Ada kotak di garis : agan senantiasa beruntung & ditolong dalam perjalanan
Terputus-putus : menandakan agan orang yg tidak jarang terlambat. tak serasi ketika dikala travelling, menemui tidak sedikit masalah disaat bepergian
Menyentuh/berpotongan dengan garis nasib : ada travelling yg agan laksanakan bakal mengubah hidup agan selamanya

6. Garis Minor Yang Lain

Garis oposisi. terletak diantara garis hati & garis kepala. melambangkan jumlahnya oposisi / musuh yg mesti agan hadapi. ketiadaan garis : bukan berarti agan engga bakalpunyai musuh, tetapi ini artinya agan condong disukai seluruhnya orang, lebih gemar berdamai & kalo mesti hingga bertengkar dgn orang lain rata-rata langsung selesai,tak menjurus ke dendam kesumat

Garis intuisi : makin panjang garis ini sehingga kepekaan intuisi agan makin baik. cobalah diasah bersama membaca artikel ini : mengasah kepekaan intuisi. atau dapatmenjadi agan punyai bakat dalam ESP / extra sensory perception alias indra ke-enam

Garis escape : adanya garis ini melambangkan dengan cara apa seorang bakal escape / meloloskan diri dari permasalahan yang dihadapi. rata-rata garis ini menunjukkan kreativitas satu orang dalam menghadapi masalah

Garis pengaruh : kalo agan miliki yang ini, mungkin akbar agan punyai bakat alami bisa memengaruhi orang lain bersama gampang

Sekian artikel tentang Cara Membaca Karakter Seseorang Melalui Garis Tangan (Palmistry). Semoga bermanfaat.

Membaca Karakter dan Sifat Seseorang dari Wajah (Fisiognomi)

2016-03-01T21:58:00.001+07:00

Membaca Karakter dan Sifat Seseorang dari Wajah (Fisiognomi) - Fisiognomi berasal dari kata Inggris physiognomy, adalah singkatan dari fisiologi & anatomi. Fisiologi tidak sedikit dikaji oleh para ilmuwan, seperti kedokteran & psikolog. Contohnya utk mengetahui sehat atau tidaknya satu orang, pun utk mengetahui bohong tidaknya satu orang.

Fisiognomi adalah seni meramal bersama mengamati wujud mata, hidung, gigi, & telinga. John Indagine mempublikasikan satu buah buku tentang seni meramal initerhadap 1531. Dirinya melukis jumlahnya wajah bersama wujud hidung, mata, & telinga yg tidak serupa berikut interpretasinya. Dia pula menciptakan teori bahwa matayg bundar & akbar menunjukkan integritas & kesehatan yg keren. Sedangkan mata yg mungil & cekung merupakan pertanda iri hati, kedengkian, & curiga.

Buku yang lain dipublikasikan dalam 1533 (Compendium of Physiognomy) dikarang oleh Bartolommeo Cocle. Dirinya malah mengklaim mata yg agung & bundar menunjukkan kemalasan & plin-plan, jauh beda dari opini John Indagine.

image source: www.google.com

Bermacam Macam interpretasi sudah diberikan berkenaan wajah yg bundar, kotak, bujur, agung, mungil, & lain sebagainya. Ada juga studi berkenaan jarak di antara hidung, telinga, & mata yg menunjukkan sesuatu berkenaan seorang. Bahkan menurut para ahli itu, beragam wujud rahang menunjukkan sangat banyak elemen. Apakah takdir tercatat di wajah? Aku tak tahu & aku percaya tidak seorangpun mampu mengetahuinya. Namun periode depan wajah tertentu sanggup diasosiasikan dgnkarakteristik yg tertentu serta.

Apabila mau tahu atau coba, sedia software digital physiognomy. Software ini sanggup di-download dengan cara free dari internet. Cari saja dgn kata kunci ‘digital physiognomy’. Tapi sebab software free, pasti saja akhirnya terbatas. Walau begitu software ini berguna buat pemula atau penggemar fisiognomi.

Belajar fisiognomi lumayan susah. Tidak Sedikit panduan yg mesti kita tahu. sampai kini dikenal dua kategori fisiognomi, yaitu fisiognomi Barat & fisiognomi Timur. Fisiognomi Barat dipelopori oleh ahli-ahli Yunani. Sementara pionir fisiognomi Timur yakni Tiongkok & India. Berikut ini yakni sekian banyak model buat mengenal lebih jauh fisiognomi.

Tidak Sedikit ahli mengemukakan bahwa peristiwa ilmu fisiognomi berasal dari India & masuk ke daratan Tiongkok bersamaan bersama masuknya agama Buddha terhadapabad ke-6 Masehi semasa dinasti Tang. Di India sendiri ilmu ini diperkirakan telah dikembangkan sejak tiga ribu thn sebelum masehi. Ini berdasarkan narasi pewayangan ygmenampilkan tidak sedikit tokoh yg mempunyai karakteristik wajah berdasarkan karakter sifat yg dimilikinya, seperti dalam narasi Ramayana & narasi Mahabarata. Karakter tokoh wayang yg bersifat halus & bijaksana, digambarkan bersama muka gagah & elegan yg amat sempurna. Demikian pun sebaliknya.

Di Jepang ilmu ini dikembangkan bersama gagasan peramalan nasib & gagasan kala pula menerka umur/usia.

Manfaat dari Fisiognomi

Penguasaan ilmu fisiognomi bakal memberikan manfaat yg agung sekali & bakal meluaskan cakrawala pun wawasan terutama yg berhubungan antar manusia.

Mampu mengenal lebih baik diri sendiri.
Lebih mendalami dengan cara mendalam kepribadian orang lain.
Amat Sangat menghargai makna kehidupan, persaudaraan, & persahabatan.
Bakal menganalisis beragam watak & sifat orang lain yg kita ajak berkata.
Mampu bermanfaat utk memprediksi kejadian musim dulu, periode sekarang ini, & musim yg dapat datang.

Bila kita kaitkan dgn dunia tehnologi mutahir saat ini, masihlah amat relevan, contohnya berkaitan pertalian usaha & kemitraan, persahabatan, percintaan punperjodohan.

Di dalam ilmu fisiognomi ide analisis raut wajah memiliki meliputi :

Anatomi & struktur tengkorak kepala.
Bentuk & susunan rambut.
Anatomi & bentuk dahi.
Anatomi & bentuk tulang pipi.
Anatomi & bentuk tulang rahang.
Letak & bentuk telinga.
Letak & bentuk alis.
Letak & bentuk mata.
Letak & bentuk hidung.
Letak & bentuk mulut.
Letak & bentuk dagu.
Ciri & tanda kusus yang lain seperti luka & tahi lalat.

Wajah digunakan sbg panduan di fisiognomi sebab wajah adalah organ badan yg rata rata tak tertutup. Tidak Hanya itu buat menyaksikan wajah seorang, kita tak butuhmeminta izin terhadap yg bersangkutan. Dengan Cara sederhana wajah mampu dipandang dari poto atau tayangan tv.

Wajah Persegi atau Oval

Bentuk wajah ini :

Condong berperawakan baik bersama struktur tulang berat & sedikit timbunan lemak.
Menyukai patuh aturan & kerja keras. Termasuk Juga patuh aturan olahraga.
Susah mengungkapkan rasa beram dengan cara santai. Tidak Sedikit pemain sepak bola profesional berwajah persegi.

Tips makan :
Type ini mesti makan dalam porsi mungil namun tidak jarang, makanan tinggi protein seperti daging tidak berlemak, tuna, cottage cheese, tahu, lentils & polongan. Spirulllina serta mempermudah.

Yg mesti dihindari :
Alkohol & makanan berlemak utk mengendalikan berat tubuh lantaran sebahagian orang bersama type ini memiliki air empedu yg berlebihan yg menunjukkan stresterhadap liver.

Wajah Bulat

Beberapa Orang bersama bentuk wajah ini :

Memiliki pipi penuh & tidak jarang memerah.
Sensitif & emosional maka menciptakan rentan makan berlebihan.
Tidak Jarang mengungkapkan perhatian & kepekaan bersama makanan.
Makan dengan cara kompulsif dengan cara alamiah & susah menurunkan berat tubuh.
Rentan penimbunan cairan. amat sering disebabkan garam yg berlebihan.

Tips makan :
Ganti garam meja dgn bumbu bercita rasa seperti cabai, bawang putih, jahe & ketumbar. Merubah karbohidrat tepung seperti roti putih, kentang, bersama karbohidrat kompleks seperti gandum, serealia, nasi coklat, lentil, kol, bit, & ubi jalar.

Wajah Segitiga (Wajah Ectomorphic)

Beberapa Orang dgn bentuk wajah ini :

Termasuk Juga kategori yg paling enteng menurunkan berat tubuh.
Memiliki tingkat metabolik tinggi & bisa makan tidak sedikit tidak dengan menciptakan berat tubuh naik.
Memiliki kerangka yg ramping, panjang & otot tidak tebal.
Rasional, intelektual & kadang nervous.

Tips makan :
Perbanyak havermut & makanan tajir kalsium seperti sardin, chickpea, biji bunga matahari, brokoli & almond utk meningkatkan fungsi saraf & mengatasi insomnia. Tambahkan pula makanan-makanan tajir vitamin B seperti avokad, ayam, walnut, lentil & pisang.

Hindari :
Kafein, rokok, makanan manis & makanan langsung saji.

Sekian artikel Membaca Karakter dan Sifat Seseorang dari Wajah (Fisiognomi). Semoga bermanfaat.

Pedoman Penyusunan Program Pelatihan Berbasis Kompetensi

2016-02-29T07:55:00.000+07:00

Ilmu Psikologi - Pedoman Penyusunan Program Pelatihan Berbasis Kompetensi - Program pelatihan dirancang untuk menjadi pedoman penyelenggaraan pelatihan di berbagai LPK, sehingga sasaran yang ditetapkan dalam pelatihan dapat dicapai. Sasaran pelatihan disesuaikan dengan tingkat kebutuhan industri / pasar kerja yang diperoleh dari kegiatan identifikasi kebutuhan pelatihan yang ada di industri / pasar kerja.

Setiap program pelatihan kerja yang disusun berdasarkan data kebutuhan pelatihan dengan mengacu pada standar kompetensi kerja yang telah ditetapkan oleh keputusan menakertrans dengan pola standar pelatihan berbasis kompetensi sebagaimana diuraikan di bawah ini :

image source: www.library.biz

baca juga: Tujuan, Sasaran, dan Pola Pelatihan Berbasis Kompetensi

Format Program Pelatihan Berbasis Kompetensi

Format program pelatihan berbasis kompetensi memuat pokok-pokok yang meliputi :

a. Judul

Kode program pelatihan
Jenjang program pelatihan
Tujuan pelatihan
Unit-unit kompetensi yang hendak dicapai
Lama pelatihan
Persyaratan peserta pelatihan
Kurikulum pelatihan
Silabus pelatihan
Evaluasi program pelatihan
Sertifikasi pelatihan kerja

Pokok-pokok tersebut di atas dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Judul / nama pelatihan

Judul/nama pelatihan adalah nama jabatan/profil pekerjaan atau area kompetensi yang dapat dicapai (dijabat) peserta pelatihan kerja sesuai kebutuhan industri/pasar kerja, bila peserta pelatihan berhasil menyelesaikan program pelatihan. Nama pelatihan dapat diambil dari Buku Klasifikasi Jabatan Indonesia (KJI), atau klasifikasi baku lapangan usaha Indonesia (KBLUI) tahun 2000, atau internasional standard classification of occupational (ISCO) 1998 / ILO dan kebutuhan industri / pasar kerja di dalam negeri dan atau di luar negeri (sesuai job order).

2. Kode program pelatihan

Kode program pelatihan adalah suatu kode dalam bentuk angka digit yang berfungsi untuk menunjukkan hubungan antara jabatan/pekerjaan dengan setiap sektor/subsector/golongan/sub golongan/bidang profesi/grup/kelompok dari unit kompetensi, sehingga mempermudah memahami struktur umum klasifikasi jabatan Indonesia (KJI), atau klasifikasi baku lapangan usaha Indonesia (KBLUI) 2000 – Biro Pusat Statistik Indonesia, atau Internasional Standard Classification of Occupation (ISCO)-88/ILO, atau Kodefikasi Profesi yang diakui oleh Lembaga International (Industri/negara pengguna jasa tenaga kerja Indonesia). Kode program pelatihan diisi dengan mengacu pada format kodefikasi sebagai berikut :

| x | 00 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 00 | 00 |
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

(1) : Kategori, diisi dengan huruf dari kategori lapangan usaha

(2) : Golongan pokok, diisi dengan 2 digit angka sesuai nama golongan pokok lapangan usaha.

(3) : Golongan, diisi dengan 1 digit angka sesuai nama golongan lapangan usaha.

(4) : Sub golongan, diisi dengan 1 digit angka sesuai nama sub golongan lapangan usaha.

(5) : Kelompok, diisi dengan 1 digit angka sesuai dengan nama kelompok lapangan usaha.

(6) : Sub kelompok, diisi satu angka sesuai dengan nama sub kelompok lapangan usaha (jika tidak ada sub kelompok diisi dengan huruf 0).

(7) : Bagian, diisi satu angka sesuai dengan nama, bagian lapangan usaha dan/atau negara tujuan TKI (jika tidak ada sub kelompok diisi dengan huruf 0).

(8) : Versi program pelatihan, diisi dengan nomor urut versi program pelatihan menggunakan 2 digit angka, mulai dari 01, 02, 03 dan seterusnya dalam tahun bersangkutan serta tahun berikutnya kembali mulai dari 01, 02, 03 dan seterusnya.

(9) : Tahun pembuatan standar pelatihan berbasis kompetensi, diisi dengan tahun kalender menggunakan 2 digit angka, misal tahun 2006, ditulis 06, dan seterusnya.

3. Jenjang program pelatihan

Jenjang program pelatihan adalah suatu jenjang berdasarkan kerangka kualifikasi nasional Indonesia (KKNI), baik program pelatihan kerja berjenjang maupun non jenjang (spesifik & unit) yang mengacu pada standar kompetensi kerja, diisi dengan level I sampai dengan IX, sesuai clustering yang telah disepakati oleh stakeholder atau sesuai kebutuhan pasar kerja dan dunia usaha/industri barang dan jasa.

4. Tujuan pelatihan

Tujuan pelatihan adalah sejumlah kompetensi yang harus dicapai peserta pelatihan selama sampai dengan akhir proses pelatihan kerja. Uraian yang terdapat pada tujuan pelatihan pada dasarnya mengarah kepada pemenuhan persyaratan jabatan/pekerjaan yang ditetapkan oleh industri/pasar kerja, sehingga setelah selesai mengikuti program pelatihan, peserta pelatihan mampu mengisi jabatan/profil pekerjaan yang dibutuhkan oleh industri/pasar kerja nasional atau internasional.

5. Unit kompetensi yang hendak dicapai

Dalam konsep pelatihan berbasis kompetensi antara lain disebutkan bahwa PBK adalah suatu sistem pelatihan kerja yang mengacu pada SKKNI yang sesuai kebutuhan industri/pasar kerja.

Pemaketan unti kompetensi difokuskan pada apa yang diharapkan dapat dilakukan pekerja di tempat kerja, merefleksikan seluruh aspek pelaksanaan kerja, berkaitan dengan tempat kerja yang nyata, dimiliki dan berasal dari kebutuhan industri / pasar kerja masa ini dan yang akan datang.

a. Unit Kompetensi

Untuk menjabarkan (dalam bentuk hasil) pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja yang diperlukan untuk fungsi atau peran kunci di tempat kerja disebut unit kompetensi. Suatu unit kompetensi dengan bagian-bagiannya menjabarkan satu komponen kerja yang dinilai dalam bentuk penerapannya di tempat kerja. Unit kompetensi ini memiliki judul dan deskripsi unti yang brsisi penjelasan judul unit yang mendistribusikan pengetahuan dari keterampilan yang dibutuhkan dalam mencapai standar kompetensi.

b. Struktur standar kompetensi

Hubungan antara standar kompetensi dan bagian komponen jabatan atau pekerjaan dalam struktur standar kompetensi adalah sebagai berikut :

Jabatan atau pekerjaan
Unit-unit kompetensi merupakan tugas-tugas yang menjabarkan satu komponen kerja di tempat kerja yang mendukung suatu jabatan / pekerjaan.
Unsur-unsur kompetensi atau disebut elemen-elemen kompetensi merupakan penjabaran hasil kegiatan atau aktivitas dari pekerjaan yang mendukung unit-unit kompetensi.
Kriteria pelaksanaan atau disebut kriteria unjuk kerja merupakan penjelasan tingkat hasil kegiatan atau aktivitas pelaksanaan yang diharapkan dalam pekerjaan untuk mendukung elemen-elemen kompetensi.

c. Komponen-komponen dalam satu unit kompetensi

1) Kode unit
Kode unit diisi dengan sejumlah huruf dan angka sesuai dengan kesepakatan.

2) Judul unit
Judul unit merupakan kalimat aktif yang dimulai dengan kata kerja aktif yang dapat diobservasi dan terukur.

3) Deskripsi unit
Uraian unit merupakan penjelasan lebih lanjut tentang judul unit dan dapat berisi informasi tambahan tentang unit tersebut.

4) Elemen kompetensi
Elemen kompetensi merupakan sub pekerjaan/sub tugas yang membentuk rangkaian suatu proses yang menjamin tercapainya judul kompetensi.

5) Kriteria unjuk kerja
Kriteria unjuk kerja berisi uraian setiap sub kompetensi pada aspek pengetahuan, keterampilan dan sikap yang dapt diobservasi dan terukur berdasar pada batasan/parameter yang ditetapkan pada kondisi unjuk kerja.

6) Kondisi unjuk kerja
Kondisi unjuk kerja merupakan informasi tentang dimana unit kompetensi tersebut akan diberlakukan serta memuat ketentuan-ketentuan lain yang menjadi dasar untuk menetapkan parameter kriteria unjuk kerja.

Pada kolom ini berisi : peraturan perundang-undangan, SOP, kebijakan perusahaan, manual, peralatan dan bahan yang dibutuhkan.

7) Acuan penilaian
Acuan penilaian berisi tentang panduan pelaksanaan pengujian dan unit kompetensi yang mungkin dipersyaratkan.

Pengetahuan pendukung yang dibutuhkan
Keterampilan pendukung yang dibutuhkan
Level kompetensi kunci

6. Lama pelatihan

Lama pelatihan merupakan jumlah jam latihan dari seluruh unit-unit kompetensi yang tercantum dalam kurikulum. Satu jam pelatihan teori dan praktik sama dengan 45 menit, jumlah jam tersebut sangat terkait dengan variasi yang ditetapkan pada tujuan pelatihan atau uraian silabus pada masing-masing mata latihan (unit kompetensi). Lama pelatihan ditentukan oleh :

Kompleksitas pengetahuan dan keterampilan yang harus dicapai
Kedalaman pengetahuan dan keterampilan yang harus dicapai
Latar belakang pengetahuan dan keterampilan yang dipersyaratkan, yaitu :
- Level kompetensi kunci yang dipersyaratkan
- Unit prasyarat yang dipersyaratkan dalam unit kompetensi

Konsep pelatihan berbasis kompetensi berorientasi pada output dan outcome (hasil pelatihan), bukan pada lamanya waktu latihan, yang pelaksanaannya bergantung pada kecepatan dan keaktifan masing-masing peserta pelatihan dalam menyelesaikan unit kompetensi yang dipilih serta background peserta pelatihan, maka jumlah jam pelatihan masih bisa disesuaikan.

7. Persyaratan peserta pelatihan

Persyaratan peserta pelatihan merupakan batasan-batasan tertentu yang harus dipenuhi oleh calon peserta pelatihan. Persyaratan tersebut antara lain :

Pendidikan
Pelatihan atau pengalaman kerja
Usia
Jenis kelamin
Kesehatan (fisik dan mental)
Lulus tes kemampuan

Batasan persyaratan kemampuan (pengetahuan dan keterampilan) yang minimum harus diperhatikan dengan baik berdasarkan hasil tes kemampuan, dapat menentukan perencanaan kurikulum dan silabus pelatihan berbasis kompetensi. Penyusunan kurikulum (pemaketan unit-unit kompetensi) dan silabus didasarkan pada batasan kemampuan peserta pelatihan yang diukur dengan test masuk program pelatihan berbasis kompetensi sesuai persyaratan yang ditetapkan. Apabila calon peserta pelatihan tidak memenuhi persyaratan kemampuan, atau mengalami kesulitan dalam mengikuti pelatihan dengan kualifikasi yang ditetapkan pada tujuan pelatihan berbasis kompetensi.

8. Kurikulum pelatihan

Kurikulum pelatihan berisi unit-unit kompetensi yang ditempuh oleh setiap peserta pelatihan sesuai nama pelatihan untuk memenuhi persyaratan jabatan/pekerjaan tertentu yang meliputi sejumlah mata latihan teori dan praktik yang masing-masing dijabarkan dalam silabus.

Sistematik kurikulum pelatihan, terdiri atas :

Kelompok unit kompetensi dasar/umum, meliputi sejumlah unit kompetensi umum (01).
Kelompok unit kompetensi inti, meliputi sejumlah unit kompetensi inti (2).
Kelompok unit kompetensi spesialisasi, meliputi unit kompetensi khusus / pilihan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas jabatannya di tempat kerja (03).
Evaluasi pencapaian unit kompetensi

Merupakan kegiatan evaluasi terhadap pencapaian kompetensi oleh peserta pelatihan yang diukur berdasarkan tujuan akhir setiap kegiatan pelatihan kerja (04).

9. Silabus pelatihan

Silabus pelatihan merupakan penjabaran setiap unit kompetensi yang diuraikan secara rinci, sistematis dan terpadu ke dalam program pelatihan sesuai dengan persyaratan suatu jabatan/pekerjaan, yang mengarah kepada tercapainya tujuan pelatihan dan jenjang pelatihan yang ditetapkan.

Sistematika silabus pelatihan, terdiri atas :

Nomor urut
Unit kompetensi
Kode unit kerja
Materi pelatihan
1) Pengetahuan (knowledge)
2) Keterampilan (skill)
3) Sikap kerja (attitude)
Jam pelatihan (pengetahuan dan keterampilan)

10. Evaluasi program pelatihan

Evaluasi program pelatihan berbasis kompetensi adalah metode untuk membandingkan antara yang diharapkan sesuai tujuan program pelatihan dengan hasil yang telah dicapai dalam penyelenggaraan pelaksanaan program pelatihan berbasis kompetensi.

Tujuan dilakukannya evaluasi program adalah untuk mengukur aktifittas, efisiensi dan relevansi program pelatihan. Untuk mengukur efisiensi program pelatihan harus dibandingkan antara output/outcome dengan input pelatihan, sedangkan efektivitas diukur dengan membandingkan antara tujuan pelatihan dengan outputnya.

Untuk mengukur relevansi tersebut, kita membandingkan antara pelatihan. Adapun langkahnya adalah sebagai berikut :

a. Evaluasi proses pelatihan
Evaluasi proses pelatihan dari suatu kegiatan program pelatihan, meliputi :

b. Rekruitmen dan seleksi peserta pelatihan

Persyaratan peserta pelatihan
Homogenitas peserta pelatihan
Penetapan kompetensi peserta pelatihan guna kepentingan pembuatan kurikulum dan silabus.
Populasi calon peserta pendaftar program pelatihan
Jenis seleksi yang diikuti calon peserta pelatihan misal; administrasi, trade skill test dan psikotest serta wawancara.

Dengan menelaah setiap kemampuan dari item-item dalam proses pelatihan ataupun kegiatan evaluasi peserta pelatihan, kita dapat mengukur efisiensi program pelatihan. Kita telaah setiap unsur tersebut, apakah sudah paling minimum atau menghemat, dengan catatan tidak akan mengurangi mutu atau kualitas lulusan program pelatihan berbasis kompetensi.

c. Kurikulum dan silabus
Apakah penyusunan kurikulum dan silabus menggunakan metode analisis jabatan / pekerjaan yang benar, apakah yang menyusun kurikulum silabus cukup mempunyai kemampuan sebagai programmer pelatihan yang sesuai dengan persyaratannya (tidak sembarang orang bisa menyusun).

d. Fasilitas peralatan pelatihan
Apakah tersedia cukup sarana dan prasarana atau fasilitas peralatan, mesin dan sarana penunjang pelatihan lainnya baik dalam jumlah, jenis maupun kualitasnya.

e. Bahan pelatihan
Apakah bahan pelatihan diadakan sesuai dengan tujuan pelatihan dan kebutuhan tiap jenis pelatihan (unit kompetensi). Apakah waktu pengadaan bahan (jumlah, jenis, spesifikasi) sudah sesuai dengan keperluan program pelatihan dan apakah pengadaannya sudah melalui prosedur yang benar sesuai dengan peraturan yang berlaku.

f. Pelatihan / karyawan yang berpengalaman di bidangnya
Apakah jumlah maupun kemampuan pelatih / karyawan yang berpengalaman di bidangnya sesuai dengan kualifikasi dan kebutuhan program pelatihan.

g. Modul pelatihan berbasis kompetensi / job sheet / diklat
Apakah tersedia cukup, baik dalam jumlah jenis maupun macamnya dan kualitas isinya memadai (sesuai program PBK).

h. Jadwal pelatihan
Apakah jadwal pelatihan dilaksanakan sesuai dengan perencanaan pelatihan, walaupun PBK berorientasi pada output dan outcome (hasil pelatihan), bukan pada lamanya waktu latihan.

i. Metode pelatihan
Apakah metode dan teknik melatih sesuai dengan materi pelatihan dan unit kompetensi yang tercantum dalam kurikulum dan silabus.

j. Kehadiran peserta pelatihan
Apakah kehadiran peserta pelatihan yang aktif (masuk) dalam batas-batas kewajaran.

k. Mata latihan / unit kompetensi yang ditempuh
Apakah seluruh isi kurikulum dan silabus dilaksanakan dengan benar atau ada yang dikurangi.

l. Biaya / dana pelatihan
Apakah biaya/dana pelatihan sesuai dengan kebutuhan yang sebenarnya bagi kelangsungan penyelenggaraan program PBK. Biaya-biaya dimaksud terdiri atas: Kebutuhan untuk peserta pelatihan, kebutuhan untuk pelatihan, Kebutuhan untuk pemeliharaan sarana dan fasilitas, operasional pelaksanaan pelatihan dan pendukung kegiatan pelatihan.

11. Sertifikat pelatihan kerja

Sertifikat pelatihan kerja merupakan bukti pengakuan formal kepada peserta pelatihan yang dinyatakan berhasil dalam pencapaian kompetensi.

Lulusan program pelatihan yang sudah memiliki sertifikat pelatihan kerja (regular) berhak mengikuti uji kompetensi yang diselenggarakan oleh lembaga sertifikat profesi (LSP) atau BNSP dalam jabatan/ pekerjaan tertentu. Blangko sertifikat pelatihan kerja terlampir pada buku format program pelatihan berbasis kompetensi.

Blangko sertifikat pelatihan kerja sebagaimana tersebut dengan ketentuan sebagai berikut :

Ukuran blangko 30 x 20 cm
Jenis kertas concoren
Warna dasar kertas kuning
Tulisan menggunakan huruf cetak Tahoma dalam bahasa Indonesia dan Inggris.
Halaman depan berlambang logo LPK, nama peserta, tempat tanggal lahir, dan foto peserta, serta tanda tangan peserta, jabatan pekerjaan, program pelatihan, waktu pelatihan dan ditanda-tangani oleh pimpinan lembaga pelatihan kerja.
Halaman belakang berisi daftar unit-unit kompetensi yang ditempuh dan ditanda-tangani oleh pimpinan lembaga pelatihan kerja.

Sekian artikel tentang Pedoman Penyusunan Program Pelatihan Berbasis Kompetensi.

Daftar Pustaka

Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education
Peraturan Direktur Jenderal Pembinaan Pelatihan dan Produktivitas Nomor : Kep. 225/LATTAS/VIII/2006 Tentang Pedoman Penyusunan Program pelatihan Berbasis Kompetensi

Tujuan, Sasaran, dan Pola Pelatihan Berbasis Kompetensi

2016-02-28T00:27:00.000+07:00

Ilmu Psikologi - Tujuan, Sasaran, dan Pola Pelatihan Berbasis Kompetensi - Tujuan pedoman penyusunan program pelatihan berbasis kompetensi adalah untuk memberikan teknis penyusunan program pelatihan berbasis kompetensi dalam menerapkan kebijakan desentralisasi penyelenggaraan pelatihan di LPK sesuai standar kompetensi kerja.

Sasaran pedoman penyusunan program pelatihan berbasis kompetensi adalah :

Memberikan kemudahan bagi LPK dalam menyusun program PBK.
Tersusunnya program pelatihan sesuai dengan persyaratan penyelenggaraan PBK.

image source: ghss.net.in

baca juga:Istilah dan Pengertian dalam Pelatihan Berbasis Kompetensi

Pola Penyusunan Program Pelatihan Berbasis Kompetensi

Program penyusunan program pelatihan berbasis kompetensi didasarkan atas kerangka pemikiran seperti diagram alir di bawah ini :

Penjelasan proses skema di atas adalah sebagai berikut :

A. Analisis Jabatan / Pekerjaan

Analisis jabatan sebagai dasar penyusunan program pelatihan berbasis kompetensi di lembaga pelatihan kerja untuk menghasilkan (performance) / kinerja peserta pelatihan meliputi pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja yang sesuai dengan kebutuhan industri barang dan jasa di pasar kerja.

Analisis jabatan merupakan proses menguraikan dan mencatat secara terinci dan teliti tentang suatu jabatan/pekerjaan yang meliputi : nama jabatan, spesifikasi, klasifikasi, uraian jabatan, hasil kerja, bahan kerja, perangkat kerja, kondisi kerja, hubungan kerja, pelaksanaan kerja dan resiko bahaya/kecelakaan kerja.

Syarat-syarat jabatan / pekerjaan :

Syarat-syarat jabatan yang perlu diamati antara lain :

Pendidikan, Merupakan jenis dan tingkat pendidikan formal dan pelatihan yang telah diikuti seseorang atau yang sederajat yang harus dimiliki seseorang untuk memangku jabatan/pekerjaan tertentu.
Kompetensi Kerja, Meliputi penguasaan pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill) dan sikap kerja (attidute). Informasi ini diperoleh dari pengamatan di tempat kerja dan dari hasil wawancara dengan yang bersangkutan.
Fisik, Yang dimaksud adalah kondisi jasmani yang diperlukan untuk melakukan tugas-tugas pekerjaan seperti; bergerak (menggerakkan badan), melihat (jarak, warna, gerakan dan penyesuaian) dan mendengar (dari jarak dekat/jarak jauh).
Bakat, Merupakan kapasitas khusus atau kemampuan potensial yang disyaratkan bagi seseorang untuk dapat berkembang dalam melaksanakan tugas-tugas jabatan seperti; intelgensia, kemampuan (matematika, verbal, pandangan ruang, penglihatan bentuk, ketelitian, ketausahaan), keterampilan jari, tangan, koordinasi (gerakan mata, tangan, kaki) dan membedakan warna.
Minat, Merupakan kecenderungan seseorang untuk tertarik/senang terhadap suatu pekerjaan atau tugas-tugas dalam jabatan sehingga dapat ditentukan kesuaian minat seseorang untuk menduduki jabatan/ pekerjaan.
Temperamen, Merupakan sikap mental yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungan kerja khusus yang berhubungan dengan tugas-tugas pekerjaan / jabatan.

Untuk melaksanakan analisis jabatan/pekerjaan dalam menyusun kualifikasi kompetensi atau jenjang program pelatihan dilakukan dengan beberapa kegiatan sebagai berikut :

Mengumpulkan data jabatan
Menganalisa tugas-tugas dan fungsi-fungsi kunci jabatan
Menganalisa keterampilan dari setiap tugas dan fungsi jabatan
Menetapkan unit-unit standar kompetensi
Menyusun jenjang program pelatihan berbasis kompetensi

B. Analisis Kinerja

Analisis kinerja dilakukan melalui kegiatan :

Analisis kinerja, dimana hal ini merupakan pernyataan sejauh mana elemen kompetensi yang dipersyaratkan tersebut terukur berdasarkan pada tingkat yang diinginkan.
Analisis persyaratan kinerja yang merupakan pernyataan-pernyataan kondisi atau konteks dimana kriteria unjuk kerja tersebut diaplikasikan.
Analisis acuan penilaian merupakan pernyataan-pernyataan kondisi atau konteks sebagai acuan dalam melaksanakan penilaian.

C. Analisis Standar Kompetensi – KKNI / SKKNI

Analisis KKNI/SKKNI merupakan suatu kegiatan pemaketan unit-unit kompetensi yang ditempuh meliputi kompetensi umum, kompetensi inti dan kompetensi khusus sesuai dengan tujuan program pelatihan pada suatu jabatan pekerjaan.

Dengan dikuasainya unit-unit kompetensi sesuai dengan standar yang telah ditetapkan dan tujuan program pelatihan, maka seseorang mampu :

Mengerjakan suatu tugas atau pekerjaan;
Mengorganisasikan agar pekerjaan dapat dilaksanakan;
Menentukan langkah apa yang harus dilakukan pada saat terjadi sesuatu yang berbeda dengan rencana semula;
Menggunakan kemampuan yang dimilikinya untuk memecahkan masalah atau melaksanakan tugas dengan kondisi yang berbeda.

D. Identifikasi Kebutuhan Pelatihan / Skill Audit

Identifikasi kebutuhan pelatihan merupakan proses pengidenti-fikasian kemampuan keterampilan dan pengetahuan yang dipersyaratkan suatu kualifikasi bidang keahlian atau jabatan/pekerjaan dengan data kemampuan calon peserta pelatihan di lembaga pelatihan kerja. Proses pengidentifikasian kebutuhan pelatihan/skill audit calon peserta pelatihan di lembaga pelatihan kerja antara lain :

Tingkat pendidikan formal dan/atau jenjang pelatihan kerja
Tenaga kerja yang ingin meningkatkan kualifikasi kompetensinya
Tenaga kerja (yang belum pernah bekerja)
Faktor-faktor yang berkaitan dengan uraian pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja dan suatu bidang keahlian/pekerjaan ke dalam elemen tugas utama dan sub elemen unsur tugas utama (unit kompetensi dan elemen kompetensi).

E. Kebutuhan Pelatihan

Kebutuhan pelatihan berbasis kompetensi dilakukan dengan cara mengidentifikasi kesenjangan (gap/kekurangan) antara pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill) dan sikap kerja (attitude) terkait yang dipersyaratkan suatu kualifikasi jabatan/pekerjaan dengan yang dimiliki oleh calon peserta pelatihan melalui proses analisis kebutuhan pelatihan. Kesenjangan kemampuan kompetensi (pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja) untuk melaksanakan unit kompetensi, elemen kompetensi atau tugas-tugas dari jabatan/pekerjaan tersebut ditetapkan menjadi kebutuhan pelatihan berbasis kompetensi bagi calon pelatihan di lemaga pelatihan kerja.

Untuk mengetahui kesenjangan kemampuan kompetensi calon peserta pelatihan melalui analisis kebutuhan pelatihan meliputi beberapa kegiatan sebagai berikut :

Penetapan populasi calon peserta pelatihan
Populasi calon peserta pelatihan merupakan kelompok orang yang direncanakan memerlukan pelatihan, misalnya tingkat pendidikan, umur, jenis kelamin. Calon pencari kerja juga berasal dari pekerja yang ingin meningkatkan kualifikasi kompetensinya dan atau pekerja yang akan alih profesi. Pencari kerja dan pekerja tersebut menjadi bahan dasar untuk menetapkan kebutuhan pelatihan calon peserta pelatihan setelah dibandingkan dengan persyaratan jabatan/pekerjaan yang akan diduduki/dijabat setelah selesai mengikuti pelatihan.

Pengumpulan data
Dengan asumsi bahwa jabatan/pekerjaan dan persyaratan pekerjaan yang akan diduduki/dijabat oleh calon peserta pelatihan sudah jelas, baik melalui analisa jabatan yang sudah dituangkan dalam standar kompetensi dan unit-unit kompetensi tersebut telah dipaketkan sesuai kebutuhan pasar kerja dan dunia usaha/industri barang dan jasa. Maka data yang perlu dihimpun untuk keperluan penilaian kebutuhan pelatihan bagi calon peserta adalah data mengenai kemampuan keterampilan pengetahuan calon peserta pelatihan yang terkait dengan persyaratan jabatan/pekerjaan tersebut.

Penilaian pengetahuan dan keterampilan diperoleh dengan menguraikan unit kompetensi menjadi elemen-elemen kompetensi (tugas-tugas jabatan) dan elemen kompetensi dijabarkan menjadi kriteria-kriteria unjuk kerjanya menurut langkah yang logis dalam elemen kompetensi tersebut dilakukan dengan sebenarnya.

Analisis/penilaian kriteria unjuk kerja meliputi bagaimana kemampuan calon peserta pelatihan melakukan/mendemonstrasikan pengetahuan dan keterampilan yang terkait dengan judul unit kompetensinya. Penilaian unit kompetensi yang mencakup program peragaan praktik atau simulasi dengan memperhatikan aspek jaminan kualitas (quality insurance) dan jaminan keselamatan (safety insurance) ini harus oleh serangkaian metode untuk menilai pengetahuan penunjangnya.

Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam pengumpulan data :

1. Penyiapan instrument pengumpulan data, antara lain :

Rincian uraian pekerjaan (job), tugas-tugas dan kegiatan-kegiatannya.
Pemilihan unit-unit kompetensi yang akan ditempuh dan terkait dengan jabatan/pekerjaan, elemen-elemen kompetensi dan kriteria kerjanya.

2. Metode pengumpulan data, antara lain :

Questioner
Observasi
Pengumpulan bukti-bukti (curriculum vitae)

F. Program Pelatihan

Berdasarkan uraian di atas, program tersebut selanjutnya dikelompokkan menjadi sejumlah mata latihan (unit-unit kompetensi) yang akan diberikan kepada calon peserta pelatihan berbasis kompetensi. Dengan penetapan program pelatihan tersebut, langkah selanjutnya adalah menyusun tujuan pelatihan, kurikulum dan silabus sebagaimana dijelaskan pada BAB III penyusunan program dan modul BPK.

G. Modul Pelatihan

Penyusunan modul pelatihan di dalam format modul pelatihan berbasis kompetensi merupakan pendekatan yang menjelaskan tentang spesifikasi masing-masing untuk kompetensi dari SKKNI yang dibutuhkan untuk persyaratan melaksanakan tugas di tempat kerja berdasarkan kebutuhan pasar kerja dan dunia usaha/industri, kredibilitas, kepercayaan dan peningkatan pekerjaan/produktivitas sebagai fungsi perlindungan masyarakat.

Modul PBK terdiri dari atas 3 buku petunjuk yaitu :

Buku informasi
Buku kerja
Buku penilaian

Ketiga buku petunjuk tersebut satu dengan yang lainnya berhubungan dan menjadi referensi modul pelatihan kerja di LPK.

H. Hal Lain Penyusunan Program Pelatihan

Hal lain yang perlu diperhatikan dalam penyusunan program pelatihan sebagai berikut :

Klasifikasi
Kompetensi yang dibutuhkan di pasar kerja dan dunia usaha

Unit kompetensi
Penetapan jumlah unit kompetensi yang disesuaikan dengan kualifikasi.

Materi pelatihan
Penetapan materi pelatihan (modul pelatihan, diktat/buku-buku referensi, unit-unit kompetensi yang dipilih dan lain-lain) yang akan diberikan kepada peserta pelatihan disusun berdasarkan silabus pelatihan yang telah ditetapkan dalam proses penetapan kurikulum pelatihan. Materi pelatihan yang diberikan disusun dari masing-masing mata latihan/unit kompetensi dan disiapkan dalam bentuk modul pelatihan berbasis kompetensi dan bentuk-bentuk lain yang mendukung materi pelatihan (simulator, benda kerja).

Peralatan, mesin dan alat bantu pelatihan
Penetapan peralatan, mesin dan alat bantu pelatihan yang dipergunakan selama proses pelatihan disusun berdasarkan kurikulum dan silabus pelatihan yang telah ditetapkan, agar penyampaian materi/modul PBK dapat berjalan dengan efektif dan efisien.

Bahan pelatihan
Penetapan kebutuhan bahan pelatihan disusun berdasarkan materi/modul PBK yang telah ditetapkan (direkomendasikan) oleh lembaga pelatihan kerja bersangkutan dengan mengacu pada standar kompetensi kerja.

Tenaga pelatih
Penetapan tenaga pelatih yang disyaratkan untuk melatih peserta pelatihan didasarkan atas kompetensi, jenjang kualifikasi pelatih, dan pengalaman sesuai dengan bidangnya. Pelatih mempunyai peranan sebagai pembimbing, juga berfungsi sebagai fasilitator dan supervisor bagi peserta pelatihan serta mempunyai sifat ramah, simpatik, rapi, ketauladanan dan bersedia menerima kritik yang membangun.

Dana pelatihan
Penetapan dana pelatihan disediakan bagi kelangsungan penyelenggaraan pelatihan kerja sesuai dengan kurikulum dan tingkat pelatihan serta tujuan pelatihan.

Evaluasi program pelatihan
Penetapan evaluasi program pelatihan diarahkan kepada kesesuaian pelaksanaan penyelenggaraan pelatihan berbasis kompetensi dengan hal-hal pokok dalam program PBK di lembaga pelatihan kerja bersangkutan.

Sekian artikel tentang Tujuan, Sasaran, dan Pola Pelatihan Berbasis Kompetensi.

Daftar Pustaka

Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education
Peraturan Direktur Jenderal Pembinaan Pelatihan dan Produktivitas Nomor : Kep. 225/LATTAS/VIII/2006 Tentang Pedoman Penyusunan Program pelatihan Berbasis Kompetensi

Istilah dan Pengertian dalam Pelatihan Berbasis Kompetensi

2016-02-27T23:56:00.001+07:00

Ilmu Psikologi - Istilah dan Pengertian dalam Pelatihan Berbasis Kompetensi - Artikel ini akan membahas tentang singkatan, istilah, dan pengertian-pengertian pelatihan berbasis kompetensi. Melalui artikel ini diharapkan mampu memahami singkatan, istilah, dan pengertian-pengertian pelatihan berbasis kompetensi.

Daftar Singkatan dan Istilah

SKKNI = Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia
LSP = Lembaga Sertifikasi Profesi
Stakeholder = Pemangku Kepentingan
BNSP = Badan Nasional Sertifikasi Profesi
KKNI = Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia
LDP = Lembaga Diklat Profesi
LPK = Lembaga Pelatihan Kerja
KBLUI = Klasifikasi Baku Lapangan Usaha Indonesia
KJI = Klasifikasi Baku Lapangan Usaha Indonesia
KJN = Klasifikasi Jabatan Nasional
RMCS = Regional Model Competensi Standard
PBK = Pelatihan Berbasis Kompetensi
OJT = On The Job Training

image source: www.pru.com.jo

baca juga: Hakikat Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi

Pengertian-Pengertian (Glosary)

Kompetensi Kerja adalah kemampuan kerja setiap individu yang mencakup aspek pengetahuan, keterampilan/keahlian dan sikap kerja yang sesuai dengan standar kompetensi yang ditetapkan.
Profil Pekerjaan atau Profesi Jabatan adalah suatu bidang pekerjaan yang menuntut sikap, pengetahuan dan keterampilan/ keahlian kerja tersebut yang diperoleh dari proses pendidikan, pelatihan dan pengalaman kerja atau penguasaan sekumpulan unit-unit kompetensi tertentu yang dituntut oleh suatu pekerjaan/jabatan.
Pelatihan Kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi kompetensi/jabatan/pekerjaan serta spesifikasi pekerjaan.
Lembaga Pelatihan Kerja yang selanjutnya disebut LPK adalah suatu lembaga pemerintah/swasta/badan hukum atau perorangan untuk tempat diselenggarakannya proses pelatihan kerja bagi peserta pelatihan.
Analisis Jabatan adalah suatu kegiatan untuk mengumpulkan informasi/data yang selengkap-lengkapnya tentang suatu pekerjaan/jabatan, meliputi : nama, kode, spesifikasi, klasifikasi, perincian pekerjaan dan persyaratan jabatan yang harus dipenuhi oleh pemangku jabatan tersebut.
Analisis Kebutuhan Pelatihan adalah kegiatan yang sistematis untuk memperoleh gambaran yang lengkap tentang pelatihan yang harus diberikan terhadap peserta pelatihan berdasarkan selisih antara kompetensi yang telah dimiliki calon peserta pelatihan dengan kompetensi yang harus dimiliki setelah selesai mengikuti pelatihan.
Kebutuhan Pelatihan adalah kesenjangan antara kompetensi yang dipersyaratkan oleh suatu jabatan dengan kompetensi yang dimiliki calon peserta pelatihan.
Program Pelatihan Berbasis Kompetensi adalah suatu rumusan tertulis yang membuat secara sistematis tentang pemaketan unit-unit kompetensi sesuai dengan area kompetensi jabatan pada area pekerjaan sebagai acuan dalam penyelenggaraan PBK.
Kurikulum adalah sejumlah unit kompetensi yang dipaketkan terdiri dari kompetensi umum, kompetensi inti dan kompetensi khusus yang dipelajari oleh peserta pelatihan dalam suatu proses pelatihan.
Silabus adalah uraian pokok tentang elemen kompetensi, kode unit, kriteria unjuk kerja, materi pelatihan tentang pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja serta jam pelatihan yang harus disampaikan oleh pelatihan kepada peserta pelatihan dalam proses pelatihan.
Peserta Pelatihan adalah angkatan kerja yang telah memenuhi persyaratan teknis dan administrasi untuk mengikuti pelatihan tertentu dengan program pelatihan berbasis kompetensi.
Instruktur adalah seseorang yang berfungsi sebagai fasilitator, pelatih, pembimbing teknis, supervisor yang berfungsi untuk menyampaikan materi pelatihan kepada peserta pelatihan di LPK atau di tempat kerja selama proses pelatihan.
Pelatihan berbasis kompetensi yang selanjutnya disebut PBK adalah proses pelatihan yang dilaksanakan untuk mencapai suatu kompetensi tertentu dimana materi, metode dan fasilitator pelatihan serta lingkungan pelatihan yang ada terfokus kepada pencapaian unjuk kerja.
Metode pelatihan adalah cara penyajian materi pelatihan oleh instruktur kepada peserta pelatihan.
Evaluasi program pelatihan adalah upaya untuk menilai efektifitas program pelatihan dengan standar kompetensi kerja nasional Indonesia (SKKNI) yang telah ditetapkan pada suatu jabatan/area pekerjaan tertentu dengan tolok ukur keberhasilan peserta pelatihan dalam mengikuti uji kompetensi.
Sertifikat pelatihan kerja adalah pengakuan formal peserta pelatihan yang dinyatakan berhasil (kompetensi) melalui evaluasi pencapaian kompetensi yang diselenggarakan oleh lembaga pelatihan kerja.
Sertifikat kompetensi adalah pengakuan formal peserta uji kompetensi yang dinyatakan kompetensi melalui uji kompetensi yang diselenggarakan

Sekian artikel tentang Istilah dan Pengertian dalam Pelatihan Berbasis Kompetensi.

Daftar Pustaka

Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education
Peraturan Direktur Jenderal Pembinaan Pelatihan dan Produktivitas Nomor : Kep. 225/LATTAS/VIII/2006 Tentang Pedoman Penyusunan Program pelatihan Berbasis Kompetensi

Hakikat Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi

2016-02-27T23:38:00.004+07:00

Ilmu Psikologi - Hakikat Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi - Pelatihan berbasis kompetensi merupakan salah satu pendekatan penyelenggaraan pelatihan kerja yang mengacu kepada Standar Kompetensi Kerja sesuai kebutuhan industri/pasar kerja. Program pelatihan berbasis kompetensi diselenggarakan secara terpadu baik di lembaga pelatihan kerja maupun di tempat kerja yang secara langsung dibimbing dan diawasi oleh instruktur dan atau pekerja/karyawan yang kompeten di bidangnya.

Pelatihan diselenggarakan dengan berorientasi pada keluaran (output dan outcome) yang pelaksanaannya bergantung pada kecepatan dan keaktifan masing-masing peserta pelatihan berbasis kompetensi peranan industri/pembimbing teknis di lembaga pelatinan kerja/balai latihan kerja berfungsi sebagai fasilitator dan supervisor.

image source: carbonmasters.co.uk

baca juga: 10 Langkah Menuju Pelatihan Yang Efektif Menurut Ahli

Pelatihan berbasis kompetensi dikembangkan dalam upaya meningkatkan tenaga kerja melalui pelatihan kerja yang profesional agar mampu bersaing dipasar global. Untuk mewujudkan pelatihan kerja tersebut, dalam Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 pasal 10 ayat 2 disebutkan bahwa pelatihan kerja diselenggarakan berdasarkan program pelatihan yang mengacu kepada Standar Kompetensi Kerja. Pelatihan yang mengacu kepada kompetensi kerja selanjutnya dikenal sebagai Pelatihan Berbasis Kompetensi (Competency Based Training/CBT) yang baru dikembangkan di Indonesia.

Beberapa keuntungan pelatihan berbasis kompetensi diantaranya adalah pelatihan kerja dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien, praktis, ada kepastian pengakuan bagi peserta pelatihan dari dunia usaha sebagai pengguna jasa. Pelatihan berbasis kompetensi ini berorientasi dengan dunia kerja, dimana program dan materinya merupakan turunan dari Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia yang ditetapkan berdasarkan kesepakatan dengan pihak terkait dan disyahkan melalui Keputusan Menakertrans , dengan demikian maka diharapkan lulusan (output) pelatihan ini dapat memenuhi kebutuhan dunia kerja. Bagi peserta pelatihan setelah selesai mengikuti pelatihan akan memperoleh pengakuan apabila peserta dinyatakan lulus melalui uji kompetensi yang diselenggarakan setelah tahapan proses pelatihan dapat diselesaikan oleh peserta pelatihan.

Dengan pendekatan PBK / CBT ini banyak fungsi pelatihan yang semula sulit untuk dilaksanakan, menjadi lebih mudah dan praktis, karena proses pelatihan secara terstruktur dan berdasarkan modul dan materi pelatihan yang telah tersedia, sehingga sangat memungkinkan peserta pelatihan berlatih secara aktif dan mandiri.

Melalui pelaksanaan pelatihan berbasis kompetensi, proses pelatihan yang semula berorientasi kepada jabatan dan berapa lama pelatihan dilaksanakan, berubah menjadi berorientasi kepada Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) yang ditetapkan dan disahkan oleh Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI.

Berdasarkan hal tersebut, maka untuk memenuhi akan kebutuhan informasi dan pedoman yang diperlukan oleh lembaga penyelenggara pelatihan, maka Dirjen Pembinaan Pelatihan dan Produktivitas memandang perlu untuk menyusun pedoman pelaksanaan pelatihan berbasis kompetensi untuk digunakan dikalangan sendiri, maupun oleh instansi lain, terutama lembaga pelatihan yang akan melaksanakan pelatihan berbasis kompetensi.

Pada akhir pelaksanaan pelatihan berbasis kompetensi, kepada peserta pelatihan dapat diberikan sertifikat pelatihan kerja, dan bagi yang berminat dapat mengikuti sertifikasi kompetensi yang diselenggarakan oleh Lembaga Sertifikasi Profesi (LSP) yang telah mendapatkan lisensi dari Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP) atau Panitia Teknis yang dibentuk oleh BNSP apabila LSP belum berbentuk.

Sesuai dengan amanat Undang-undang No. 13 tahun 2003 tentang ketenaga-kerjaan Bab V pasal 10, bahwa penyusunan program pelatihan dapat dilaksanakan untuk program pelatihan berjenjang dan non jenjang dengan mengacu pada Standar Kompetensi Kerja yang telah ditetapkan oleh Manakertrans. Melalui kebijakan desentralisasi penyelenggaraan pelatihan berbasis kompeensi, maka Lembaga Pelatihan Kerja (LPK) dapat menyusun dan mengembangkan program PBK sesuai dengan kebutuhan. Dalam rangka menyusun program pelatihan berbasis kompeteni secara efektif dan efisien, maka perlu disusun pedoman penyusunan PBK yang dapat digunakan sebagai acuan oleh LPK.

Karakteristik penyelenggaraan PBK antara lain berfungsi pada peserta pelatihan (perlu pendekatan individual/mandiri, kelompok dan klasikal), materi pelatihan, penekanan output dan outcome (hasil pelatihan), penekanan pada apa yang harus dikerjakan, penilaian kinerja berdasarkan kriteria untuk kerja, pencapaian kualifikasi kompetensi dapat melalui berbagai jalur.

Dalam penyusunan program pelatihan berbasis kompetensi diperlukan personil yang memiliki kemampuan dan pengetahuan dalam bidang analisis jabatan, analisis kebutuhan pelatihan, pemaketan unit-unit kompetensi yang terkait dan pengembangan kurikulum serta silabus PBK.

Sehubungan dengan hal tersebut di atas perlu disusun panduan berupa pedoman penyusunan program pelatihan berbasis kompetensi.

Sekian artikel tentang Hakikat Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi.

Daftar Pustaka

Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education
Peraturan Direktur Jenderal Pembinaan Pelatihan dan Produktivitas Nomor : Kep. 225/LATTAS/VIII/2006 Tentang Pedoman Penyusunan Program pelatihan Berbasis Kompetensi

10 Langkah Menuju Pelatihan Yang Efektif Menurut Ahli

2016-02-27T23:22:00.003+07:00

Ilmu Psikologi - 10 Langkah Menuju Pelatihan Yang Efektif Menurut Ahli - Meskipun belum ada pendekatan perancangan pelatihan yang diterima secara universal, model perancangan yang dikembangkan oleh Industrial training board adalah model yang paling popular (Davis, 2005).

Model yang ditunjukkan di bawah ini adalah model yang telah diuji coba dalam praktik selama bertahun-tahun. Model ini juga merupakan penerapan dari teori pembelajaran yang telah diuji secara cermat di banyak tempat kerja.

Adapun kesepuluh langkah menunju pelatihan efektif sebagai model desain pelatihan adalah sebagai berikut:

Tahap satu – mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
Tahap dua – mengklarifikasi sasaran pelatihan
Tahap tiga – mempertimbangkan peserta sasaran
Tahap empat – mengembangkan garis besar kursus (sesi pelatihan)
Tahap lima – memilih metode dan media
Tahap enam – menyiapkan panduan bagi pimpinan
Tahap tujuh – melakukan uji coba sesi pelatihan
Tahap delapan – melaksanakan sesi pelatihan
Tahap sembilan – melakukan tindak lanjut pelatihan
Tahap sepuluh – mengevaluasi hasil

image source: www.hqmc.marines.mil

baca juga: Rancangan (Desain) Pelatihan dan Siklus Pelatihan Menurut Ahli

Untuk memberi gambaran yang lebih jelas, berikut ini akan dijelaskan masing-masing tahapan secara singkat.

1. Tahap satu-mengidentifikasi kebutuhan pelatihan

Mengidentifikasi kesenjangan, melakukan penelitian, menentukan prioritas.

Ini merupakan langkah pertama yang menjadi acuan langkah-langkah berikutnya. Kebutuhan pelatihan bisa muncul karena anda mendeteksi tuntutanyang akan dihadapi di masa depan. Kebutuhan pelatihan juga bisa datang dari masalah yang muncul saat ini karena ada sesuatu yang tidak beres dalam organisasi anda.

Pada kasus tertentu, untuk mengetahui penyebab suatu masalah anda tidak perlu melakukan penelitian. Misalnya saja, sebagai pelatih anda tahu kalau angka ketidakhadiran meningkat, jumlah produksi turun. Apakah masalah ini bisa diselesaikan dengan pelatihan ? proses semacam ini akan membantu anda mengidentifikasi apa yang sebenarnya terjadi dan apa yang seharusnya terjadi baik pada level organisasi, tim, maupun individu.

Anda tidak bisa langsung melompat mengambil kesimpulan bahwa masalah yang muncul bisa diselesaikan dengan pelatihan. Anda perlu menyelidiki terlebih dahulu. Dengan cara ini anda bisa memutuskan apakah masalah tersebut bisa diselesaikan dengan pelatihan atau dengan tindakan perbaikan. Sebagai contoh dalam kasus menurunnya jumlah produksi, mungkin anda bisa mengubah pola shift, memastikan pasokan material diterima tepat waktu, atau menyediakan bus antar jemput untuk karyawan.

Setelah ditentukan bahwa masalah anda adalah masalah pelatihan, selanjutnya anda memutuskan bidang kritis yang menjadi prioritas. Ketika mengidentifikasi prioritas, faktor yang dipertimbangkan adalah kemendesakan dan tingkat pentingnya. Apakah masalah tersebut mendesak, dan apabila tidak dibereskan segera akan berakibat fatal ? apakah masalah tersebut penting sehingga berdampak besar pada keseluruhan organisasi ? selain itu, faktor lain yang perlu dipertimbangkan untuk membantu membuat keputusan adalah struktural, legal, dan keuangan.

2. Tahap dua –mengklarifikasi sasaran pelatihan

Kriteria, perilaku yang diharapkan, dan peningkatan nyata

Dengan mengidentifikasi kesenjangan antara kinerja saat ini dan kinerja yang diharapkan atau diantisipasi,anda bisa menentukan sasara pelatihan yang akan diselenggarakan. Sasaran pelatihan adalah perilaku yang diharapkan dari para peserta. Untuk bisa mencapai perilaku ini, para peserta harus bisa menutup kesenjangan yang telah diidentifikasi pada tahap pertama.

Sasaran pelatihan anda harus menspesifikasi kemampuan peserta untuk melakukan pekerjaan tertentu, dengan tingkat kemampuan tertentu, pada kondisi tertentu.

Pelatihan yang efektif tidak berhenti di ruang kelas. Anda juga harus mampu menetapkan apa yang bisa mereka lakukan setelah kembali ke tempat kerja dan manfaat apa yang diperoleh organisasi dengan meningkatnya kinerja mereka.

3. Tahap tiga – mempertimbangkan peserta sasaran

Level keterampilan dan pengetahuan saat ini, motivasi, dan gaya belajar

Orang bukanlah mesin. Mereka tidak netral. Setiap peserta akan membawa tingkat keterampilan dan akumulasi pengalaman ke tempat pelatihan. Oleh karena itu, anda harus memahami populasi sasaran dan mengidentifikasi kesenjangan antara pengetahuan dan keterampilan yang mereka miliki saat ini dengan keterampilan dan pengetahuan yang diinginkan untuk dikuasai setelah pelatihan. Semakin tepat anda mengidentifikasi kesenjangan tersebut, semakin tepat pula rancangan pelatihan untuk menutup kesenjangan tersebut.

Orang bukan sekadar akumulasi keterampilan dan pengetahuan. Pengalaman pembelajaran mereka sebelumnya dan perlakuan yang diterima dalam organisasinya, memiliki dampak besar terhadap motivasi mengikuti pelatihan. Motivasi pada gilirannya akan berdampak pada seberapa cepat mereka mengakumulasi bahan pembelajaran baru.

Setiap orang dewasa memiliki gaya dan preferensi pembelajaran sendiri-sendiri. Pemahaman anda terhadap gaya pembelajaran mereka berdampak pada rancangan pelatihan yang anda kembangkan. Sebagai contoh, sekelompok insinyur yang memiliki praktis, tidak akan betah duduk berlama-lama mendengarkan pelatih menjelaskan latar belakang teori tanpa mencapai kesimpulan yang jelas.

4. Tahap empat – mengembangkan garis besar sesi pelatihan

Hirarkis, sekuensial, sasaran untuk memampukan

Setelah mengidentifikasi sasaransecara keseluruhan, selanjutnya anda harus menyusun rencana induk pelatihan. Sasaran keseluruhan dipecah menjadi komponen-komponen utama pelatihan. Masing-masing komponen, apabila dikombinasikan akan memungkinkan pelatih menunjukkan perilaku yang anda harapkan. Masing-masing komponen bisa diterjemahkan menjadi sesi atau tahapan dalam pelatihan.

Anda perlu mempertimbangkan susunan atau urutanyang paling efektif dari komponen-komponen tersebut sehingga materi yang disampaikan mudah dipahami dan dikuasai.metode yang umumdigunakan adalah dimulai dari keterampilan yang paling sederhana menuju ke yang lebih rumit. Dalam latihan bermain teknis, misalnya latihan ground strokes, diberikan sebelum cross-court,backhand drop-shot.

Metode lain adalah urutan secara mekanis.artinya, trainee atau pembelajar tidak bisa menguasi tingkat keterampilan diatasnya sebelum menguasai tingkat keterampilan di bawahnya. Inilah yang disebut sebagai urutan mekanis. Sebagai contoh, dalam olah raga voli, sebelum bisa main harus menguasai teknik memberi servis terlebih dahulu. Jika anda tidak menguasai keterampilan yang pertama, anda tidak bisa melakukan yang kedua.

Pada akhir pelatihan, anda bisa melihat pencapaian sasaran hierarkis. Apabila digambarkan, bentuknya seperti bagan organisasi. Setiap sesi pelatihan memiliki sasaran sendiri. Bangunan secara bertahap ini akan memungkinkan pelatih menampilkan kemampuan hasil keseluruhan sasaran pelatihan tersebut. (oleh karena itu, sasaran ini sering disebut sebagai sasaran yang memungkinkan / enabling objective).

Sekarang anda sudah bisa membuat konsep garis besar masing-masing sesi yang akan membentuk keseluruhan sesi pelatihan.

5. Tahap lima – memilih metode dan media

Pengaruh, metode, pertimbangan

Pada saat mendesain penyelenggaraan pelatihan, manajer pelatihan harus mempertimbangkan sejumlah faktor yang rumit. Media dan metode yang dipilih pada masing-masing sesi harus menyeimbangkan berbagai faktor tersebut. Untuk bisa mendapatkan keseimbangan yang tepat, harus dipertimbangkan diantaranya adalah keterampilan pelatih. Berikut ini model yang bisa dijadikan sebagai pengingat untuk mempertimbangkan berbagai faktor yang mempengaruhi efektivitas jalannya pelatihan.

Pada saat anda memilih rancangan, anda harus hidup di dunia nyata. Sebagai contoh, anda tidak bisa merancang pelatihan yang di dalamnya mencakup pertunjukan melalui film jika anda tidak memiliki proyektor, atau bahkan belum tersedia jaringan listrik di tempat pelatihan. Anda juga tidak bisa melakukan pelatihan dengan metode experiental learning dengan berbagai teori canggih seperti analisis transaksional apabila tidak tersedia instruktur yang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang memadai. Selain itu, metode pelatihan yang anda pilih juga harus bisa diterima oleh (sesuai dengan budaya) organisasi.

Pertimbangan

Banyak metode pelatihan yang bisa dimanfaatkan oleh pelatih pada saat menyelenggarakan pelatihan. Pada saat memilih metode mana yang akan digunakan, ada tiga faktor yang perlu dipertimbangkan :

Pengetahuan anda mengenai metode yang akan digunakan
Kemampuan pelatih anda untuk menjalankan metode tersebut secara efisien
Aplikatif tidaknya untuk mencapai sasaran sesi pelatihan dan acara pelatihan secara keseluruhan.

6. Tahap enam – menyiapkan panduan bagi pimpinan

Rencana kelas, handouts, storyboards

Setelah mempertimbangkan berbagai metode yang bisa digunakan untuk mencapai sasaran pelatihan, anda siap menulis rencana tertulis secara rinci untuk pelatihan.

Anda mungkin sudah memiliki begitu banyak bahan yang ada di kepala. Penulisan rencana ini akan memungkinkan anda untuk melihat apakah urutannya efektif dan ekonomis. Menuliskan pemikiran anda mengenai rencana pelatihan juga penting untuk menyampaikan gagasan anda pada pelatih lain, membuat anda yakin bahwa mereka bisa memahami dan menyampaikannya dalam pelatihan secara efektif.

Perencanaan pelatihan ini dibuat dalam bentuk panduan bagi pemimpin pelatihan, yang pada akhirnya akan menjalankan pelatihan tersebut. Panduan bagi pemimpi pelatihan terdiri dari dokumen berikut ini yang paling berkaitan :

1. Rencana sesi

Setiap sesi harus dibuat perencanaannya sendiri, yang apabila digabungkan akan membentuk keseluruhan rencana pelatihan. Rencana sesi merupakan peta jalan yang paling penting yang memungkinkan semua pelatih mengetahui materi apa saja yang dicakup, dan bagaimana urutan penyampaiannya. Rencana ini harus dikembangkan sedemikian rupa sehingga setiap pelatih bisa memahami falsafah pelatihan tersebut dan tahu posisi masing-masing sesi dalam pencapaian sasaran pelatihan keseluruhan. Rencana sesi biasanya berisi panduan umum untuk pelatih. Dengan demikian, isinya tidak terlalu rinci, dan bukan merupakan skenario yang kaku. Isinya hanya poin-poin penting untuk pengajaran.

2. Handouts

Perencanaan sesi menunjukkan pada tahap yang mana suatu handouts harus digunakan / dikeluarkan. Umumnya, hanya ada dua jenis handouts, yaitu :

Materi pelatihan. Materi pelatihan diberikan kepada peserta untuk digunakan selama proses pelatihan. Isi handouts mencakup semua informasi yang memungkinkan peserta melaksanakan kegiatan dalam sesi yang telah direncanakan. Bahannya menjelaskan latar belakang pelatihan, prosedur yang harus diikuti oleh peserta, dan peran masing-masing individu dalam pelatihan.
Bahan pembelajaran. Bahan ini berisi materi yang harus dipelajari oleh peserta yang akan dibahas dalam pelatihan. Cakupan isinya bisa berupa ikhtisar pelajaran, hasil yang mungkin diperoleh jika diterapkan di tempat kerja, pendapat ahli, daftar bacaan atau alat bantu pengingat pelajaran.

3. Storyboard

Pendekatan ini dipinjam dari dunia televisi dan periklanan. Pendekatan ini menggunakan kotak-kotak berisi alat bantu visual yang digunakan pada tahap penyampaian materi. Dengan memberikan ikhtisar visual akan memungkinkan pelatih memahami alat bantuvisual yang harus digunakan pada tahap tertentu. Dalam tahap perencanaan, pendekatan ini akan membantu anda membuat kaitan dan rancangan visual yang sesuai untuk memenuhi pesan pelatihan anda.

7. Tahap tujuh – uji coba

Uji coba, tinjau, revisi

Rancangan yang bagus diatas kertas sreing tidak jalan di lapangan. Sebabnya bisa bermacam-macam. Seperti kami sebutkan sebelumnya, pelatihan melibatkan intraksi antara peserta dengan pelatih. Oleh karena itu, pengaturan waktu sering melesat dari rencana. Informasi yang kita peroleh mengenai peserta bisa kurang akurat. Instruksi yang dibuat di bahan tertulis bisa ditafsirkan lain oleh peserta.

Oleh karena itu, rancangan pelatihan harus mengikuti tahapan yang sama dengan proses pelatihan keseluruhan dan mencakup setiap tahapan dalam sikus pembelajaran.

Gabungan semua bahan yang dicakup dalam panduan pemimpin pelatihan. Diskusi rancangan anda dengan tim kecil. Tim tersebut bisa terdiri dari pelatih lain, anggota perancang pelatihan, dan pengguna (klien atau departemen lain). Semua bahan yang digunakan harus didiskusikan dan dievaluasi. Segala hal yang tampak akan menimbulkan masalah harus diperbaiki sebelum proyek uji coba dijalankan.

Pada saat proyek uji coba, semua sampel materi harus disampaikan kepada peserta. Sampaikan kepada mereka bahwa semua sesi akan dilakukan persis sama dengan sesi dalam pelatihan yang sesungguhnya. Namun, mereka diminta melakukan pekerjaan tambahan berupa mengevaluasi materi belajar, urutan penyampaian, dan sebagainya.

Jangan persulit diri anda dengan memilih peserta yang suka mengkritik secara berlebihan, mereka adalah orang yang mengkritik rancangan pelatihan, namun tujuannya adalah mengkritik kebijakan pelatihan dan organisasi. Oleh karena itu, pilihlah orang yang memiliki pengetahuan dan pengalaman luas dan yang kritiknya penting bagi klien atau peserta.

Sebagai perancang, mungkin anda merasa perlu melakukan uji coba materi sendiri. Namun apabila anda tidak akan terlibat dalam penyampaian materi, ini merupakan kesempatan ideal bagi pelatih untuk mencobanya. Akan lebih baik apabila pelatih tersebut tidak terlibat dalam prose perancangan atau tahap pengembangan.

Setelah uji coba, sekali lagi anda perlu mempertimbangkan umpan balik dari pelatih yang menyampaikan materi ataupun dari peserta. Setelah melakukan revisi hasil uji coba, anda siap meluncurkan program.

8. Tahap delapan – melaksanakan pelatihan

Luncurkan, terlibatlah, tinjau ulang

Apabila proyek uji coba anda berhasil, beri tahukan kepada semua orang. Sebaliknya, apabila proyek uji coba anda gagal total, lakukan kajian untuk menemukan penyebab dan lakukan uji coba kembali.

Apabila anda berhasil dan proyeknya bisa dijalankan, pastikan program pelatihan yang telah diuji coba dalam organisasi anda. Tulis artikel dalam majalah perusahaan atau mintalah kepada peserta untuk menyebarkan kabar keberhasilan uji coba tersebut.

Selanjutnya, manajer senior harus melindungi program tersebut. Untuk mendapatkan penerimaan yang luas, selain dukungan chief executive officer, anda juga memerlukan kehadiran para manajer senior pada awal sesi pelatihan. Apabila mereka enggan datang, bisa ditafsirkan oleh para peserta sebagai pesan tidak adanya komitmen terhadap program pelatihan.

Selain mendapatkan komitmen nyata dari manajer senior, anda juga membutuhkan keterlibatan dari para manajer lini. Para manajer lini memiliki peran besar dalam membentuk harapan dari para pembelajar sebelum datang ke sesi pelatihan. Para manajer lini juga akan meminta penjelasan mengenai hasil yang diperoleh para pemeblajar setelah kembali ke tempat kerja. Diskusi antara pembelajar dengan manajer lini selanjutnya harus difokuskan pada apakah hasil pembelajaran yang diperoleh bisa diterapkan di tempat kerja untuk membuat perbedaan nyata, baik bagi organisasi maupun individu yang bersangkutan.

Program pelatihan harus ditinjau secara terus menerus serta dibandingkan dengan panduan dan keseluruhan sasaran pembelajaran. Proyek uji coba kemungkinan tidak benar-benar mewakili keadaan yang akan terjadi dalam pelatihan yang sesungguhnya. Anda tidak harus mengadopsi respons dari pengkritik yang ngawur atau mengubah program hanya karena kritik kecil. Namun, apabila ada kritik yang sifatnya berulang-ulang dan membentuk pola, atau ada sesuatu yang membuat prosesnya tidak berjalan mulus, anda harus melakukan perubahan.

9. Tahap kesembilan-tindak lanjut pelatihan

Rencana tindakan, proyek, lokakarya

Pelatihan tidak berakhir di ruang pelatihan. Banyak dilaporkan bahwa pembelajar yang di kelas menerjemahkan hasil yang diperoleh di empat kerja. (Ini sering disebut sebagai “kapsulisasi”, hasil pembelajaran disimpan dalam kapsul dan tidak pernah dipraktekkan di tempat kerja). Keterlibatan manajer senior dan manajer lini akan bisa mengatasi masalah ini. Sebagai manajer pelatihan, anda juga harus memikirkan pentransferan keterampilanini. Oleh karena itu, akhir seni pelatihan harus ditutup dengan perenungan hasil pembelajaran yang diperoleh oleh peserta dan rencana tindakan yang akan dilakukan sekembalinya ke tempat kerja. Mereka bisa berdiskusi dengan manajernya untuk menerapkan hasil pembelajaran yang telah diperoleh.

Pertimbangan kegiatan tindak lanjut apa saja yang bisa digunakan untuk memastikan bahwa pelatihan diterapkan. Salah satunya, pada awal sesi anda bisa meminta peserta, baik secara individual maupun kelompok untuk mengidentifikasi masalah nyata yang mereka hadadapi yang relevan dengan materi pelatihan. Pada akhir sesi, salah satu tugas peserta materi pelatihan. Pada akhir sesi, salah satu tugas peserta adalah menerapkan hasil pelatihan untuk memecahkan masalah yang mereka hadapi.

Anda juga bisa membuat suatu lokakarya evaluasi formal. Dalam lokakarya tersebut peserta yang telah kembali ke tempat kerja diminta mendiskusikan hasil implementasi pembelajarannya. Dalam forum ini mereka bisa mendiskusikan masalah saat ini, mengidentifikasi solusi yang mungkin. Pada kesempatan tersebut, peserta bisa meminta diberi keterampilan yang baru untuk menghadapi masalah baru tersebut, atau diberi keterampilan dan pengetahuan yang lebih tinggi yang belum diberikan pada tahapan pelatihan sebelumnya.

10. Mengevaluasi hasil

Biaya, manfaat, dan hasil

Tahapan akhir ini akan membawa anda ke tahap awal siklus pelatihan. Proses pelatihan dimulai adanya kebutuhan yang paling baik dipenuhi melalui pelatihan. Untuk bisa bertahan hidup atau memperoleh keuntungan, bagian pelatihan harus bisa memenuhi kebutuhan pelatihan tersebut secara efisien, efektif, dan ekonomis.

Menganalisis biaya

Dalam analisis biaya, anda harus mengestimasi besarnya biaya untuk keseluruhan program pelatihan. Masing-masing tahapan mulai dari analisis kebutuhan, mendesain program, menjalankan sesi pelatihan, dan tindak lanjut pasca pelatihan serta evaluasi semuanya harus dipertimbangkan biayanya.

Mengidentifikasi manfaat

Anda perlu mengidentifikasi sejumlah indikator kinerja organisasi untuk mengukur dampak pelatihan. Pada beberapa bidang, indikator kinerja organisasi mudah diidentifikasi. Namun, yang sulit adalah mengukur dampak pelatihan terhadap kinerja pada bidang tertentu. Sebagai contoh adalah peningkatan penjualan. Apakah peningkatan penjualan disebabkan oleh meningkatnya keterampilan tenaga penjualan atau karena banyak pelanggan baru yang pindah dari pesaing karena perusahaan menawarkan harga yang lebih murah dengan mutu yang lebih baik?

Mengevaluasi hasil

Meskipun pembelajar sangat menikmati proes pembelajaran dalam pelatihan, yang dipertimbangkan oleh manajer adalah perbandingan antara biaya yang dikeluarkan dengan manfaat yang diperoleh organisasi ataupun individu. Apabila anda memonitor keseluruhan hasil, anda bisa menganalisis hasil yang berbentuk “soft” (hasil yang sulit diukur seperti perubahan sikapa atau kepuasan pelanggan) ataupun “hard” (hasil yagn mudah diukur seperti peningkatan penjualan)

Untuk menjadi manajer pelatihan yang efektif, anda harus menguasai sejumlah pendekatan untuk mengevaluasi pelatihan. Agaimanapun, pekerjaan anda sangat bergantung pada penguasaan pendekatan tersebut.

Butir Kegiatan

Luangkan waktu untuk memikirkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap anda terhadap masing-masing dari kesepuluh tahap yang dibahas di atas. Beri nilai tingkat kompetensi anda pada masing-masing tahapan.

Tabel 10. Sepuluh Langkah Pelatihan yang Efektif

Skala nilai

1 = sangat baik, 2 = baik, 3 = sedang, 4 = hampir memenuhi standar, 5 = tidak memenuhi standar.

Setelah menyelesaikan penilaian kompetensi anda sendiri, diskusikan nilai anda dengan orang lain yang menurut anda gagasannya bisa dipercaya. Cari bukti penyebab mengapa anda mendapat nilai kompetensi seperti saat ini.

Sekarang, tentukan prioritas kebutuhan pelatihan anda dan buat rencana tindakan untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan agar lebih mahir pada masing-masing tahapan.

Daftar Periksa

Ingat bahwa rancangan pelatihan adalah kegiatan pemecahan masalah yang hasilnya tidak memberikan satu jawaban untuk pemenuhan kebutuhan pelatihan.

Proses perancangan pelatihan yang efektif melewati proses siklus sepuluh tahapan utama.
Untuk setiap intervensi pelatihan, pastikan bahwa anda :
- Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
- Menklasifikasi sasaran pelatihan
- Mempertimbangkan target peserta anda
- Mengembangkan garis besar sesi pelatihan
- Memilih metode dan media
- Menyiapkan panduan
- Melakukan uji coba
- Mengimplementasikan setelah direvisi
- Tindak lanjut pelatihan
- Mengevaluasi hasil
Secara terus-menerus meninjau dan memperbarui kompetensi anda pada setiap tahapan.

Sekian artikel tentang 10 Langkah Menuju Pelatihan Yang Efektif Menurut Ahli.

Daftar Pustaka

Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Rancangan (Desain) Pelatihan dan Siklus Pelatihan Menurut Ahli

2016-02-27T23:00:00.001+07:00

Ilmu Psikologi - Rancangan (Desain) Pelatihan dan Siklus Pelatihan Menurut Ahli - Artikel ini membahas tentang rancangan (desain) pelatihan dan siklus pelatihan. Melalui artikel ini diharapkan mampu memahami rancangan (desain) pelatihan dan siklus pelatihan.

Sasaran dari materi ini adalah untuk :

Mendefinisikan istilah rancangan dan mengaitkan defenisi tersebut dengan proses pelatihan
Mengidentifikasi sepuluh langkah dalam merancang pelatihan yang efektif
Mengukur tingkat kompetensi anda pada masing-masing tahap tersebut.
Membuat rencana tindakan yang dapat digunakan agar lebih ahli dalam 10 Langkah Menuju Pelatihan yang Efektif.

image source: www.slideshare.net

baca juga: Strategi Pelatihan dan Pengembangan SDM Efektif Menurut Ahli

Definisi Rancangan (Desain) Pelatihan

Berikut ini akan diperkenalkan langkah-langkah penting yang harus diambil untuk memastikan manajemen akan memiliki produk pelatihan yang dirancang secara profesional yang bisa memenuhi kebutuhan organisasi.

Apa yang dimaksud dengan “rancangan” ?

Rancangan adalah kegiatan pemecahan masalah yang tidak pernah membuahkan satu hasil; rancangan selalu membuahkan hasil yang tidak terhingga jumlahnya – ada yang lebih benar, ada yang lebih salah (Davis, 2005).

Proses perancangan memiliki beberapa karakteristik :

Biasanya melibatkan sejumlah besar pembuatan keputusan
Menuju arah masa depan dan memprediksi peristiwa yang aka datang
Melibatkan kegiatan yang kreatif

Dua ciri utama yang membedakan rancangan untuk pelatihan dan pembelajaran dari bentuk-bentuk perancangan lain adalah :

Perancangan adalah interaksi sosial yang dinamis dan terus-menerus berubah
Pelatih memiliki peran utama dalam interaksi tersebut

Dalam praktik, perancang pelatih harus bisa mengantisipasi situasi yang akan terjadi peristiwa pembelajaran, mengantisipasi hasilnya, dan membuat berbagai keputusan berdasarkan antisipasi tersebut.

Agar suatu pelatihan berhasil, rancangan tidak boleh difokuskan pada sesi pelatihan. Akan lebih baik apabila pada saat merancang, pemikiran difokuskan pada apa yang sesungguhnya diperlukan. Cara ini akan menghindari rancangan yang sifatnya tambal sulam.

Mengingat Kembali dan Memahami “Siklus Pelatihan”

Adalah penting untuk mengingat kembali peristiwa pembelajaran yang menurut individu sangat berhasil. Hal ini dilakukan dengan cara: mengingat manajer pelatihannya, pelaksanaan pelatihannya, pelatihnya, cara penyampaian materinya, fasilitas latihan, atau sebagai delegasi yang berpartisipasi dalam proses pembelajaran.

Setelah mengingat suatu peristiwa, selanjutnya perlu menelusuri prosesnya. Jangan hanya memfokuskan pada isi peristiwa tersebut, tetapi mencoba menidentifikasi keseluruhan struktur. Pada tahap mana sesungguhnya peristiwa pelatihan dimulai ? tahap apa saja yang mendahuluinya ? tahapan apa yang mengikutinya ? Simak artikel selanjutnya 10 Langkah Menuju Pelatihan yang Efektif.

Sekian artikel tentang Rancangan (Desain) Pelatihan dan Siklus Pelatihan Menurut Ahli.

Daftar Pustaka

Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Strategi Pelatihan dan Pengembangan SDM Efektif Menurut Ahli

2016-02-26T01:52:00.002+07:00

Ilmu Psikologi - Strategi Pelatihan dan Pengembangan SDM Efektif Menurut Ahli - Strategi ini didasarkan pada pandangan manajer dan supervisor yang diwawancarai mengenai tantangan yang dihadapi CSD saat ini ataupun masa mendatang, serta hasil evaluasi pelatihan yang diberikan di masa lalu. Strategi ini juga didasarkan pada tren pelatihan dan pengembangan yang berkembang saat ini. Strategi ini juga realistis untuk bisa dicapai.

Untuk berhasil, CSD harus didukung oleh manajer dan staf yang memilii pengetahuan, keterampilan yang sesuai dengan tuntutan bisnis. Untuk berhasil, CSD juga harus dilengkapi dengan prosedur yang efektif biaya.

Pelatihan dan pengembangan harus dipandang sebagai proses berkelanjutan untuk membantu mencapai tujuan bisnis. Pelatihan harus dilihat sebagai proses untuk mengembangkan orang yang tepat, dengan cara yang tepat, serta pada waktu dan tempat yang tepat.

Pelatihan harus fleksibel untuk memenuhi tuntutan perubahan dan pengemangan. Strategi pelatihan dan pengembangan harus memfokuskan pada kebutuhanyang mendesak saat ini sekaligus memiliki perspektif jangka panjang untuk mengembangkan manajer di masa mendatang.

Untuk mencapai semua itu, perlu diimplementasikan strategi CSD yang mencakup tiga bidang berikut ini :

Prakarsa pelatihan korporat. Pelatihan ii bertujuan untuk mengarahkan manajer dan karyawan agar siap menghadapi perubahan dan memanfaatkan peluang bisnis baru.
Pelatihan berbasis kompetensi. Kursus dan lokakarya pendek untuk memastikan bahwa semua manajer memiliki pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk menjalankan pekerjaannya saat ini.
Pelatihan pengembangan karier. Pelatihan ini untuk melengkapi manajer dengan keterampilan dan pengetahuan mutakhir dalam profesinya dan pekerjaan lain dalam CSD.

image source: www.pinterest.com

baca juga: Tantangan Manajerial, Pelatihan, Praktek Manajemen Pelatihan

Prakarsa Pelatihan Korporat

Sering perubahan bisa dilakukan apabila sejumlah karyawan dan manajer dilengkapi dengan sikap, pengetahuan, dan keterampilan baru dalam jangka waktu tertentu. Karyawan dan manajer dengan sikap, pengetahuan, dan keterampilan baru ini akan berperan mendorong jalannya organisasi ke arah yang benar. CSD telah mulai bergerak ke arah ini dengan seminar apresiasi bisnis dan program peduli pelanggan. Kami merekomendasikan prakarsa untuk ditindaklanjuti dan diperkuat dengan inisiatif berikut ini :

Pelatihan pelayanan pelanggan. Pelatihan ini bukan pelatihan satu kali, melainkan harus dilihat sebagai proses berkelanjutan, yang perlu diikuti dengan program pengembangan standar pelayanan pelanggan yang tinggi.
Pelatihan manajemen kinerja. Memastikan konsistensi pendekatan terhadap perencanaan bisnis jangka pendek dan menengah, identifikasi indikator kinerja utama, delegasi tanggung jawab dan wewenang untuk mengidentifikasi penghalang dan melakukan tindakan perbaikan.
Manajemen mutu. Prakarsa manajemen mutu membuat hubungan langsung antara nomor 1 dan nomor 2. Semua staf harus aktif terlibat sehingga memiliki nilai dan sikap yang sama terhadap pendekatan manajemen mutu. Karena banyaknya karyawan yang menjalankan pekerjaan baru, atau dituntut untuk menjalankan detail pekerjaan tertentu, sangat penting bagi mereka untuk memahami apa yang harus mereka kerjakan, harus memenuhi standar yang mana, dan mengapa. Harus dibuat manual prosedur ditulis dalam bahasa yang sederhana, yang memungkinkan semua karyawan memahaminya. Perlu dipertimbangkan untuk mengadopsi standar mutu yang sudah dikenal dan menerapkannya untuk mendapatkan akreditasi.
Inisiatif pengembangan organisasi. Jika inisiatif yang saling terkait di atas lebih banyak berkaitan dengan isi (apa yang dilakukan), inisiatif ini lebih banyak terkait dengan proses. Ini merupakan salah satu metode utama untuk memungkinkan organisasi mengembangkan, mengelola perubahan, dan mendorong tenaga kerja yang fleksibel dan inovatif. inisiatif ini menuntut pengembangan keterampilan hubungan antar manusia, yang menjadi kunci utama bagi keberhasilan “budaya unggul”.
Pelatihan pengenalan. Kami merekomendasikan agar dikembangkan rogram pengenalan yang bermutu tinggi dan fleksibel untuk semua golongan karyawan yang masuk ke CSD atau pindah ke pekerjaan baru dalam CSD. Pelatihan pengenalan harus ditujukan untuk meningkatkan kemendalaman dan keluasan pemahaman staf karyawan terhadap pekerjaan mereka dan menentukan patokan kebijakan kepersonaliaan (misalnya kesempatan yang sama, kesehatan dan keselamatan dan sebagainya). Program pelatihan pengenalan, terutama berkaitan dengan pengetahuan, namun sikap juga perlu ditanamkan. Pelatihan ini membantu pendatang baru ke dalam lingkungan yang berubah cepat dan membuat mereka merasa menjadi bagian dari organisasi.

Pelatihan Berbasis Kompetensi

Istilah kompetensi digunakan untuk menggambarkan kemampuan yang harus dimiliki oleh manajer untuk menjalankan pekerjaannya secara efektif. Saat ini ada beberapa model kompetensi yang digunakan, misalnya management charter initiative. Banyak perusahaan yang telah mengembangkan kerangka kompetensinya yang menjadi dasar bagi pengembangan dan penghargaan terhadap manajernya. CSD harus mengikuti model ini di masa depan meskipun dalam jangka pendek begitu banyak inisiatif yang telah dilakukan, baik berasal dari dalam (penilaian karya) maupun dari luar (investor in people).

Selama survei, perlu menanyakan pemikiran para manajer : agar bisa efektif dalam menjalankan pekerjaannya, kompetensi apa yang harus dikuasai dengan baik? Pertanyaan ini diajukan untuk mengaitkan jawaban mereka dengan kondisi saat ini ataupun masa depan. Jawaban yang mereka berikan menjadi bagian dari strategi ini, yang menjadi dasar dalam menargetkan sumber daya pelatihan untuk mengembangkan manajer dalam pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang diperlukan dalam pekerjaan mereka saat ini.

Pekerjaan manajerial sangat kompleks dan bervariasi. Perbedaan individu,dengan perbedaan latar belakang, pelatihan dan tanggung jawab akan membutuhkan kebutuhan pelatihan yang berbeda-beda. Oleh karena itu, kami tidak merekomendasikan satu pendekatan untuk semua manajer, tetapi kami mengusulkan pendekatan dua bagian. Pada bagian satu kami telah mengidentifikasi empat bidang kompetensi utama yang dianggap sebagai prioritas untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan. Di bagian dua kami merekomendasikan serangkaian lokakarya dan kursus jangka pendek, yang menjadi bangunan dasar (building block) pengolahan CSD yang efektif dan pemenuhan kebutuhan pengembangan individual.

Berikut ini kompetensi prioritas yang teridnetifikasi untuk dikembangkan selama wawancara :

Bagian satu – bidang prioritas utama

1) Tanggung jawab kepersonaliaan
Mencakup bidang-bidang, seperti pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas dalam bidang kepersonaliaan, seperti menangani ketidakhadiran, ketidakefisienan, disiplin, perekrutan dan seleksi, penanganan keluhan, kesehatan dan keselamatan, dan sebagainya.

2) Keterampilan tim dan kepemimpinan
Keterampilan pengelolaan orang secara efektif dalam tim/kelompok teridentifikasi sebagai elemen kunci untuk mampu mengelola perubahan lingkungan CSD yang berlangsung cepat. Bidang-bidang yang dicakup meliputi peran sebagai manajer, motivasi, gaya kepemimpinan, menangani konfik dalam atau antar kelompok.

3) Mengembangkan tanggung jawab keuangan
Dalam kategori ini ada dua bidang yang saling tumpang tindih. Mengembangkan kesadaran bisnis dari segi keuangan dan memanfaatkan informasi keuangan kini menjadi pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk membuat rencana anggaran dan menganalisis informasi keuangan.

4) Mengembangkan keterampilan komputer
Saat ini, peran komputer dalam penyebaran, penyimpanan, dan pengolahan informasi semakin besar. Untuk bisa mengakses dan mengolah informasi, manajer harus memahami dan terampil memanfaatkan teknologi informasi. Oleh karena itu, perlu dilakukan pelatihan untuk meningkatkan kesadaran dan keterampilan pemanfaatan teknologi informasi.

Bagian dua – menu terbuka

Selama proses konsultasi, kami juga menemukan kebutuhan pelatihan untuk keterampilan tertentu. Keterampilan ini tidak seumum keterampilan yang teridentifikasi pada bagian satu. Kami mengusulkan agar dikembangkan sejumlah lokakarya pendek untuk sejumlah staf yang perlu belajar atau memperbaharui keterampilannya. Berikut ini bidang keterampilan yang paling banyak dibutuhkan :

Penulisan laporan
Manajemen waktu
Keterampilan presentasi
Manajemen rapat
Keterampilan negosiasi
Membina dan melatih karyawan
Konseling dan manajemen stress
Keterampilan hubungan antar manusia

Lokakarya pendek dianggap sangat penting karena staf yang telah mencapai level ini ingin memilih keterampilan yang akan dikembangkannya dan waktu yang tersedia untuk mengikuti pelatihan ini dengan meninggalkan pekerjaan. Lokakaryanya harus dirancang agar ringkas, komprehensif, dan customized dengan kebutuhan kelompok sasaran.

Pelatihan Pengembangan Karir

untuk mengembangkan kadar manajer yang bisa mengisi jabatan senior di CSD, perlu dipastikan bahwa pelatihan bukan hanya dikonsentrasikan untuk memenuhi kebutuhan soal ini, melainkan juga untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi yang dibutuhkan untuk membawa organisasi memasuki dekade mendatang. Kegagalan melaksanakan pelatihan pengembangan, di masa depan akan terjadi kesenjangan antara tuntutan bisnis dengan yang bisa diberikan oleh manajer dan stafnya. Ada dua pendekatan yang direkomendasikan untuk pelatihan pengembangan karir ini.

1) Mengembangkan profesionalisme

Manajer harus didorong untuk mendapatkan kualifikasi professional pada bidang yang relevan. Banyak orang di CSD lebih merupakan generalis ketimbang ahli pada bidang tertentu. Kami merekomendasikan agar ornag-orang ini didorong untuk menjadi manajer professional dengan cara mengikuti pendidikan di Institute of Supervisory management (bagi manajer lini pertama) atau Open University business School (bagi manajer madya).

Para manajer sangat menghargai kualifikasi yang dikaui secara nasional. Oleh karena itu, kesempatan pengembangan ini akan menjadi faktor yang mendorong manajer untuk berprestasi. Pengembangan ini juga merupakan bukti bahwa CSD memiliki komitmen dalam pengembangan sumber daya manusia pada umumnya dan karyawan CSD khususnya.

2) Pengembangan profesionalisme berkelanjutan

Manajer harus didorong untuk mengikuti berbagai seminar bisnis ataupun teknis. Seminar yang diikuti harus mencerminkan kebutuhan pengembangan bisnis organisasi ataupun pengembangan pribadi manajer. Harus dibuat mekanisme pelaporan dan evaluasi untuk mengecek apakah CSD mendapatkan manfaat atas uang yang telah dikeluarkan dan untuk menyebarkan informasi yang diperoleh melalui seminar tersebut.

Pendekatan ini sangat penting untuk menjaga agar CSD tetap bisa mengikuti perkembangan terbaru, menghindari serangan dari departemen lain dalam organisasi, serta untuk membuktikan bahwa CSD tetap berorientasi ke depan.

3) Memastikan efektivitas pelatihan

Pengeluaran pelatihan harus dikendalikan secara cermat dan dimonitor. Tim pelatihan dan pengembangan perlu memastikan bahwa manajer menggunakan pelatihan secara efektif untuk merespons tuntutan bisnis yang teridentifikasi.

Kami merekomendasikan bahwa peran bagian pelatihan terus mengembangkan bersama dengan memfasilitasi dan memonitor prakarsa yang telah dijalankan sebelumnya.

Staf pelatihan harus membantu manajer lini untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan prioritas, dan membuat kaitan antara sasaran inidivu dan sasran korporat.

Mereka harus memberi saran kepada manajer lini mengenai pendekatan yang sesuai untuk memenuhi kebutuhan pelatihan yang teridentifikasi dan dalam hal seleksi kombinasi metode pelatihan yang efektif biaya.

Harus dibentuk learning resources center (LRC) sebagai sumber pengembangan alternatif di luar kursus, seminar, dan lokakarya.

Tim kepersonaliaan dan pelatihan harus memonitor agar penilaian kraya dilakukan secara sistematis, tepat waktu, serta kebutuhan pelatihan dan pengembangan diidentifikasi dan dimasukkan ke dalam rencana pelatihan CSD di masa depan.

Hanya ada sedikit bukti yang menunjukkan dilakukannya validasi pra dan pasca pelatihan. Oleh karena itu, kami merekomendasikan agar bagian pelatihan menilai dan memastikan efektivitas pelatihan, bukan hanya dengan memontiro arah dan perkembangan pelatihan yang sedang berlangsung, melainkan juga dengan menilai keberhasilan pembelajar dalam menerapkan hasil pembelajrannya di tempat kerja.

Keseluruhan strategi yang kami usulkan hraus memastikan bahwa program pelatihan yang diberikan oleh pusat pelatihan akan didasarkan pada kebutuhan individu dan organisasi sehingga sumber daya yang digunakan untuk pelatihan dan pengembangan tidak sia-sia.

4) Kesimpulan

Strategi pelatihan dan pengembangan yang direkomendasikan dalam laporan ini merupakan peluang utama bagi CSD. Laporan menunjukkan bagaimana manajemen pelatihan berperan membantu perubahan pada CSD serta menggambarkan bagaimana perubahan radikal terjadi dalam CSD sendiri.

Berdasarkan pengalaman sendiri ataupun pengalaman di tempat lain, baik pada sektor swasta maupun pemerintah, tempat lain, baik pada sektor swasta maupun pemerintah, tempat lain, terdapat tiga pendekatan yang saling melengkapi yang bisa dimanfaatkan oleh departemen untuk membantu pemenuhan kebutuhan bisnis.

Strategi yang diusulkan memungkinkan manajer CSD merespon perubahan dengan cepat. Strategi ini melengkapi mereka dengan kompetensi yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya secara efektif, dan membantu mereka mengembangkan diri mereka serta organisasi untuk keberhasilan di masa mendatang.

Membuat presentasi

Kebutuhan pelatihan yang persuasif

Setelah melakukan penelitian kebutuhan pelatihan, selanjutnya perlu disusun laporan untuk memastikan bahwa usulan dan rekomendasi yang ada di dalamnya, akan ditindaklanjuti. Untuk memastikan adanya tindak lanjut, mengharuskan untuk dilakukannya presentasi persuasif di hadapan para manajer senior yang berwenang untuk mengimplementasikan proposal tersebut.

Berikut in butir-butir penting yang harus dipertimbangkan ketika melakukan presentasi :

Pada dasarnya, pendahuluan bisa disampaikan dalam bentuk INTRO (singkatan dari Interest, Needs, Title, Range, Objectives)

Interest (menarik minat) grafis yang menggambarkan organisasi, misi, dan sasaran.
Needs (kebutuhan) penghalang untuk berprestasi atau berhasil atau peluang untuk melakukan perbaikan.
Title (judul) mudah ditangkap, menarik perhatian, dan mudah diingat.
Range (lingkup) struktur dan urutan presentasi

Objective (sasaran) keinginan tim pelatihan mengenai apa yang harus dilakukan oleh manajer yang menjadi peserta.

Pengembangan

Posisi saat ini

Sasaran organisasi
Tingkat kinerja
Penghalang untuk mencapai kinerja standar
Kepentingan umum manajemen

Masalah

Kebutuhan pelatihan
Kaitan kinerja karyawan dan sasaran
Hubungan dengan kepentingan / masalah utama manajemen

Kemungkinan

Luasnya cakupan proposal
Pro dan kontra masing-masing bagian
Keberatan pra penanganan (misalnya, penentangan dari orang-orang kunci)

Usulan

Prioritas
Intervensi pelatihan yang diinginkan
Prasyarat keberhasilan (misalnya, dukungan manajemen puncak)
Garis besar jadwal pelatihan
Mengidentifikasi langkah pertama yang jelas

Kesimpulan

Ikhtisar

Tujuan utama bisnis dari intervensi pelatihan
Tinjauan sekilas proposal
Penekanan manfaat

Pertanyaan

Beberapa hal tidak jelas
Beberapa permasalahan
Menangani keberatan mereka

Rekapitulasi

Menyatakan kembali hal-hal penting setelah pertanyaan / diskusi panjang lebar

Kesimpulan akhir

Membuat pernyataan yang jelas bahwa langkah selanjutnya berada di tangan manajer senior yang bertanggung jawab, bukan lagi berada di tangan pelatih yang melaksanakan analisis kebutuhan pelatihan.

Kriteria utama

Gunakan gambar dan grafik visual untuk mengilustrasikan bukti tren pelatihan
Gunakan pendekatan professional yang sama secara konsisten, baik pada saat memberi presentasi pada sekelompok kecil maupun kelompok besar manajer.
Gunakan bahasa bisnis yang sesuai dan hindari jargon yang menggambarkan diri anda sebagai pelatih
Tunjukkan bahwa anda mewakili fungsi pelatihan yang merupakan mitra sejajar manajer lini dalam memberikan hasil bisnis.
Untuk mencapai kesimpulan akhir,tunjukkan consensus yang telah dicapai dengan para manajer lini
Sebutkan nama manajer yang telah memberi perstujuan dan berkomitmen terhadap usulan anda

Butir kegiatan

Coba pikirkan presentasi analisis kebutuhan yang akan anda lakukan.

Gunakan pedoman yang telah kami buat dan lakukan latihan presentasi di hadapan sekelompok rekan kerja.

Mintalah mereka untuk bermain peran sebagai orang-orang yang nakal, suka menyerang. Dengan cara semacam ini, anda akan terlatih dan bisa meninjau kembali cara anda melakukan presentasi ataupun analisis yang akan anda presentasikan.

Daftar periksa

Butir kegiatan

lihat kembali daftar butir-butir tindakan kami. Apakah anda telah menyelesaikan setiap langkah ? jika belum, mengapa ? apa yang bisa anda lakukan lebih banyak, atau secara berbeda dimasa yang akan datang ?

Menyelenggarakan pertemuan awal
Membuat konsep kerangka rujukan
Mendapatkan persetujuan kerangka rujukan
Membuat rencana proyek
Studi meja – mempelajari data standar dan laporan manajemen
Studi awal dengan mewawancarai manajer yang bertanggung jawab dan manajer kunci lainnya
Membuat konsep instrument survei wawancara tersturktur
Memvalidasi instrument survei wawancara terstruktur
Mengidentifikasi responden survei yang menjadi target.
Merencanakan pertemuan mengenai tahapan utama dengan manajer yang bertanggung jawab
Merencanakan logistik survei
Mengatur pertemuan
Melakukan wawancara
Menuliskan hasil
Menganalisis data
Mengatur wawancara tambahan
Menelepon untuk meminta tambahan data
Melakukan wawancara tambahan
Mengatur pertemuan kelompok kecil
Melakukan pertemuan kelompok kecil
Melakukan investigasi pelengkap
Bukti rujukan silang
Mencatat dan memproses data
Mengidentifikasi masalah kebutuhan pelatihan
Mengembangkan draf pertama prioritas
Meninjau kembali daftar prioritas dengan manajer departemen yang terkait
Merumuskan garis besar solusi
Mendiskusikan berbagai kemungkinan solusi dengan manajer lini.
Meninjau kembali kebutuhan dan solusi yang muncul.
Mengidentifikasi hubungan antara solusi pelatihan dan tindakan manajemen lain yang dibutuhkan
Mendiskusikan proposal garis besar dan dampaknya pada sasaran bisnis dengan manajer senior.
Menulis laporan
Mendistribusikan laporan ke peserta yang tepat.
Mempersiapkan presentasi untuk menjual laporan sebagai satu paket
Menyajikan hasil penelitian
Mendapatkan wewenang untuk mengimplementasikan solusi
Mengidentifikasi isu yang belum terpecahkan untuk dilakukan investigasi lebih mendalam
Memastikan bahwa para manajer akan memberi tahu manajer lain yang terkena dampak.
Mempublikasikan jadwal kegiatan pelatihan
Menganalisis pelajaran yang bisa diambil dari proyek dan merencanakan langkah selanjutnya.

Sekian artikel tentang Strategi Pelatihan dan Pengembangan SDM Efektif Menurut Ahli.

Daftar Pustaka

Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Tantangan Manajerial, Pelatihan, Praktek Manajemen Pelatihan

2016-02-26T01:26:00.004+07:00

Ilmu Psikologi - Tantangan Manajerial, Pelatihan, Praktek Manajemen Pelatihan - Strategi ini didasarkan pada kebutuhan CSD dan para manajernya yang teridentifikasi. Dalam bagian ini akan dibahas tiga hal, yaitu tantangan manajemen yang dihadapi CSD, strategi untuk meyakinkan manajer bahwa pelatihan dan pengembangan bisa membantu memenuhi tantangan tersebut, serta tinjauan tren dalam pelatihan manajemen yang relevan.

image source: www.eventmanagementskills.co.za

baca juga: Analisa Kebutuhan Pelatihan (Training) Menurut Ahli + Contoh

1. Tantangan Manajerial

a. Status divisional. Meskipun dampak dari status divisional tetap muncul, menjadi sangat jelas bahwa tuntutan manajerial telah berubah dan terdapat tuntutan kapabilitas yang semakin besar. Status divisional juga menuntut keterampilan fungsional yang lebih besar pad bidang-bidang, seperti keuangan, manajemen kinerja, dan prosedur kepersonaliaan.

b. Perubahan budaya. Hasil diskusi menunjukkan bahwa organisasi berubah dalam banyak hal, meskipun ada beberapa ahal yang tetap sama. Dalam organisasi kondisi transis terjadi banyak perbedaan pandangan dari karyawan mengenai posisi organisasi saat ini dan kearah mana yang akan dituju. Banyak manajer yang memandang bahwa perubahan adalah sesuatu yang harus terjadi dan mendorong lebih banyak perubahan. Meskipun demikian, ada pula yang menentang perubahan atau menerimanya secara pasif. Banyak sekali konflik dan stres dalam organisasi.

c. Mutu. Peningkatan mutu program dan layanan dituntut oleh regulator eksternal. Pelanggan meminta akuntabilitas yang lebih besar dari masing-masing manajer. Manajer juga semakin dituntut untuk meningkatkan keterampilan dalam mengidentifikasi, mencapai, dan mempertahankan standar mutu. Tuntutan ini, pada gilirannya membutuhkan infrastruktur manajerial dengan keterampilan yang sangat baik dalam bidang penetapan sasaran, delegasi, dan pelaporan.

d. Pelayanan pelanggan. Untuk meningkatkan mutu pelayaan, dituntut komitmen yang besar. Kepekaan terhadap kebutuhan lokal perlu ditingkatkan untuk memuaskan tuntutan pelanggan lokal dan regional. Manajer harus bertindak sebagai model peran internal ataupun eksternal dalam memenuhi standar perilaku. Manajer harus menyadari bahwa komitmen terhadap pelayanan pelanggan merupakan hasil langsung dari pelaksanaan peran manajerialnya.

e. Integrasi. Integrasi pelayanan pelanggan dan pembentukan biro one stop telephone membutuhkan pengetahuan dan pemahaman yang luas, bukan hanya mengenai CSD dan berbagai peran dan tanggung jawabnya, melainkan juga organisasi secara keseluruhan, terutama diantara manajemen junior dan stafnya.

f. Motivasi. Untuk bisa mencapai perubahan vital seperti dijelaskan di atas, orang perlu dimotivasi. Memotivasi orang pada saat promosi memang tidak sesulit pada saat sebelum promosi. Pengenalan sistem imbal jasa yang dikaitkan dengan kinerja menuntut manajer untuk menilai dan memotivasi stafnya.

g. Gaya Manajemen. Salah satu unsur terpenting dalam tantangan perubahan adalah perubahan gaya manajemen. Untuk mencapai tujuan bisnisnya, CSD harus mengubah gaya manajemen melalui kertas, menjadi manajemen melalui orang. Perubahan ini menuntut untuk lebih menekankan pada hasil dan prestasi ketimbang upaya dan usaha. Gaya memimpin dari balik meja harus disingkirkan dari birokrasi. Gaya birokratis yang perlu diubah, terutama pada sistem administrasi yang rumit, menghukum kegagalan, penghematan berkelebihan (pelit), kekakuan, dan pengendalian terpusat. Semua itu perlu diubah menjadi pengelolaan sumber daya, menghargai inisiatif, efektif biaya danmendorong fleksibilitas, serta mendorong tumbuhnya budaya ”tidak menyalahkan”

2. Tantangan Pelatihan

Sejak tahun lalu, bagian pelatihan pusat telah berhasil meningkatkan profilnya dan meningkatkan komitmen dari manajemen dan stafnya untuk memanfaatkan pelatihan untuk memenuhi tuntutan bisnis. Oleh karena itu, harus bisa dipastikan bahwa kondisi ini terus berlangsung dan juga harus dipastikan bahwa pelatihan adalah :

a. Diarahkan oleh tuntutan bisnis. Kebutuhan manajemen pelatihan ditentukan oleh tuntutan bisnis, bukan didasarkan pada pilihan individu tanpa pertimbangan manfaat bagi bisnis. Pelatihan manajemen harus diarahkan pada kebutuhan bisnis dan manajer dibantu untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangan sesuai dengan tuntutan bisnis.

b. Berbasis tempat kerja. Saat ini ada tuntutan besar agar pelatihan bisa diterapkan di tempat kerja. Selain itu, kini mulai berkembang pemanfaatan tempat kerja untuk pelatihan. Pelatihan tidak selalu dilakukan di kelas pusat pelatihan, tetapi di tempat kerja melalui mentoring, coaching, pelatihan kelompok kecil atau pembelajaran mandiri (self-directed learning). Dengan perkembangan ini, manajer yang terkait memiliki tanggung jawab yang lebih besar dalam proses pembelajaran, serta dituntut untuk menjadi lebih tegas dan memiliki self-esteem yang tinggi.

c. Umpan balik dan evaluasi. Harus dibentuk sistem yang bisa memastikan bahwa manajer dan peserta pelatihan mengetahui alasan mengapa mereka mengikuti pelatihan dan apa yang diharapkan oleh perusahaan dari hasil pelatihan tersebut. Mereka juga harus tahu bahwa selama dan segera setelah pelaksanaan pelatihan, ada proses monitoring untuk mengetahui apakah sasaran pelatihan tercapai. Setelah program pelatihan selesai, harus ada evaluasi menyeluruh untuk memastikan bahwa kebutuhan pelatihan telah benar-benar dipenuhi.

d. Fokus pada bisnis. Pelatihan harus memiliki fokus khusus yang diarahkan pada pengembangan keterampilan dan pemahaman, bukan hanya untuk menambah pengetahuan. Jadwal dan metode pelatihan harus mencerminkan dan sejalan dengan kehidupan kerja dan harus dilakukan dalam waktu seefisien mungkin dalam pencapaian tujuan.

e. Mencakup semua level. Perubahan yang dihadapi oleh CSD menuntut peningkatan kompetensi seluruh staf/karyawannya pada semua level. Manajer senior dan manajer madya harus menunjukkan komitmennya terhadap pelatihan dan kebutuhan yang harus dipenuhi melalui pelatihan dengan ikut ambil bagian dalam program pelatihan dan menempatkannya sebagai prioritas utama dalam pekerjaannya.

f. Konsultasi. Tim pelatihan internal harus terus aktif membantu manajer memenuhi tuntutan bisnis. Mereka harus menetapkan bahwa pelatihan bukanlah tugas atau kegiatan tambahan, melainkan bagian integral dari pelaksanaan bisnis sehari-hari.

g. Efektif-biaya. Para manajer harus terus disadarkan bahwa pelatihan lebih merupakan investasi, bukan biaya. Pelatihan merupakan investasi untuk memenuhi tuntutan bisnis dan individu. Oleh karena itu, harus dibuat sistem agar pelatihan bisa memberikanrertrun on their investment.

3. Praktek Terbaik dalam Manajemen Pelatihan

Strategi pelatihan CSD perlu mempertimbangkan tren pelatihan yang berkembang di perusahaan saat ini. Berikut ini contoh praktik yang relevan untuk CSD.

a. Tuntutan bisnis. Pemikiran bahwa pelatihan merupakan salah satu senjata bagi manajer untuk memenuhi tuntutan bisnis kini sudah cukup luas diterima. Perusahaan A mensyaratkan direkturnya untuk mensponsori prakarsa pelatihan dengan menetapkan tuntutan bisnis, tuntutan kinerja, dan konsekuensinya terhadap pelatihan.

b. Tuntutan pekerjaan. Organisasi B memperkenalkan pendekatan berbasis kompetensi manajerial untuk memfokuskan kegiatan pelatihannya pada peningkatan mutu pekerjaan.

c. Kebutuhan individu. Organisasi C mengidentifikasi kebutuhan pelatihan individu menggunakan pendekatan assessment center / development center.semua manajer, termasuk manajer senior, mengikuti assessment, dimana kebutuhan saat ini ataupun masa mendatang dinilai berdasarkan seperangkat kriteria standar.

d. Learning resource center. Organisasi D menjalankan skema dimana karyawan memiliki akses ke buku-buku, audio, dan video di perpustakaan. Organisasi ini juga memilii program computer based training (CBT) untuk memberi peluang bagi pembelajaran mandiri (self-directed-learning). Saat ini semakin banyak perusahaan yang memberi akses bagi para karyawannya pada learning resources center (LRC) melalui e-mail, internet, atau intranet.

e. Evaluasi pelatihan. Organisasi E menggunakan serangkaian rasio bisnis untuk mengevaluasi efektivitas program pelatihannya.

f. Pelatihan terdesentralisasi. Perusahaan F memiliki seorang manajer pelatihan yang bertanggung jawab untuk menyampaikan kebijakan pelatihan dan pengembangan yang baru kepada manajer pada masing-masing divisi yang bertanggung jawab melaksanakan program pelatihan berbasis program inti dari pusat.

g. Investasi dalam pelatihan. Banyak organisasi menunjukkan komitmennya pada pelatihan dengan menetapkan indikator kinerja dalam bidang pelatihan yang harus dicapai. Sebagai contoh, organisasi menetapkan bahwa manajer senior harus mengikuti minimal pelatihan lima hari kerja di luar tempat kerjanya.

h. Dampak berurutan. Organisasi H menjalankan program “leadership 500’ untuk 500 manajer puncaknya, dengan tujuan untuk mencapai mutu melalui orang dan memastikan adanya pendekatan mutu yang khas untuk organisasi tersebut (house of style). Sekarang, program ini diperluas dengan menyertakan manajer junior yang jumlahnya 5000 orang sehingga programnya dikenal sebagai “leadership 5000”.

Sekian artikel tentang Tantangan Manajerial, Pelatihan, Praktek Manajemen Pelatihan.

Daftar Pustaka

Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Analisa Kebutuhan Pelatihan (Training) Menurut Ahli + Contoh

2016-02-26T00:58:00.000+07:00

Ilmu Psikologi - Analisa Kebutuhan Pelatihan (Training) Menurut Ahli + Contoh - Artikel ini membahas tentang inti analisis pelatihan dan pendekatan sistematis pelatihan, cara memulai identifikasi kebutuhan pelatihan, penilaian kebutuhan pelatihan, daftar periksa kebutuhan pelatihan, model tindakan.

A. Sasaran Pembelajaran

Menyiapkan dan menyetujui rencana penelitian untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan saat ini dan masa mendatang pada level organisasi, departemen atau kelompok kerja.
Memilih dan menggunakan seperangkat metode pengumpulan informasi sehingga kebutuhan pelatihan yang diidentifikasi andal, dalam batasan waktu dan biaya yang ditetapkan.
Menerapkan teknik praktiks untuk menganalisis informasi dan data untuk mengidentifikasi kebutuhan dan menentukan prioritas.
Menggunakan kerangka tersetruktur untuk mengembangkan dan membuat rencana garis besar untuk mendapatkan solusi pelatihan yang diusulkan.
Mendapatkan tanggapan formal ataupun informal melalui laporan tertulis dan presentasi sehingga rekomendasi yang diajukan bisa disetujui.

B. Inti Analisis Pelatihan dan Pendekatan Sistematis Pelatihan

Inti analisis kebutuhan

Memindahi penghalang untuk mencapai sasaran
Mengidentifikasi gejala (symptom)
Mengumpulkan bukti
Menganalisis penyebab kegagalan kinerja sumber daya manusia
Menyepakati kebutuhan pelatihan dengan manajemen operasional

Pendekatan sistematis pelatihan

Untuk meletakkan proses identifikasi kebutuhan pelatihan pada konteks yang lebih luas, pertama-tama kita akan menggali model pendekatan sistematis pelatihan. Pendekatan ini sudah lama digunakan untuk menghasilkan pelatihan bermutu tinggi.

1. Mengenali faktor pendorong perubahan

Faktor ini selalu ada dan berdampak pada pelatihan
Faktor pendorong tersebut mencakup perubahan pada staf dan kinerjanya, metode dan teknologi baru, perubahan sistem dan prosedur, pengembangan organisasi.
Orang tidak menyukai perubahan dan dampaknya. Pelatihan memiliki peran untuk membantu orang menghadapi perubahan tersebut dan mengurangi dampak negatif yang ditakutkan.
Tanpa pelatihan, akan gagal membuahkan hasil yang diinginkan.

2. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan

Kebutuhan pelatihan apa yang terkait dengan perubahan yang berhasil ?
Apakah kebutuhan pelatihan dikaitkan dengan kebutuhan karyawan dan organisasinya ?

3. Menganalisis fungsi pekerjaan

Kompetensi apa yang diperlukan seseorang untuk melaksanakan pekerjaan ini
Standar kinerja apa yang menunjukkan keberhasilan ?
Kelompok orang mana yang terlibat ?
Bagaimana kesesuaian orang ini dan pekerjaannya dengan konteks organisasi
Apakah semua orang tersebut memiliki kebutuhan pelatihan yang sama ?

4. Menetapkan sasaran pelatihan

Tulisan dengan jelas sasaran pelatihan bagi masing-masing kelompok peserta pelatihan.
Apa yang perlu mereka lakukan, dan untuk memenuhi standar apa ?

5. Menyeleksi peserta pelatihan

Kaji kembali kelompok yang mungkin bisa dijadikan peserta pelatihan
Identifikasi karakteristik yang mungkin berdampak pada pilihan metode
Jika proses pembelajaran dalam pelatihan yang akan dilakukan memerlukan persyaratan tertentu ,buat prosedur nominasi/seleksi.

6. Mendesain pelatihan

Identifikasi isi
Pengetahuan dan kemampuan apa yang harus dimiliki untuk mendapatkan kompetensi dalam pekerjaan
Petakan proses pembelajaran yang seimbang dan efektif.
Susun informasi dalam struktur dan urutan yang logis.
Metode dan media apa yang tersedia untuk mendengung pembelajaran yang diperlukan oleh peserta pelatihan ?
Kapan dan dimana proses pembelajaran harus dilakukan ?
Siapa yang akan membantu peserta pelatihan dalam belajar ?

7. Memfasilitasi pelatihan

Menyelenggarakan acara pelatihan
Mengembangkan peserta pelatihan sampai ke tingkat keterampilan yang dipersyaratkan
Memberi dorongan dan umpan balik kepada peserta pelatihan

8. Mengukur hasil

Apakah acara pembelajaran telah memenuhi sasaran yang ditetapkan?
Apakah peserta pelatihan telah menerapkan hasil pembelajarannya di tempat kerja?
Apakah saat ini peserta pelatihan telah memenuhi persyaratan untuk pekerjaannya?
Apakah peserta pelatihan diberi dukungan yang memadai untuk menerapkan hasil pembelajarannya di tempat kerja.
Apakah peserta pelatihan telah dinilai dan bisa dikategorikan kompeten dalam pekerjaannya ?
Identifikasi kelemahan yang terkait – lakukan modifikasi dan perbaiki

Butir kegiatan : renungkan pertanyaan-pertanyaan berikut ini

Apakah anda paham betul semua tahapan yang dijelaskan di atas ?
Apakah anda kompeten untuk melaksanakan masing-masing tahapan tersebut?
Pada bidang mana anda perlu mendapatkan nasehat / atau pengembangan lebih jauh?

C. Penilaian Kebutuhan Pelatihan

Penilaian Kebutuhan Pelatihan harus :

Dilaksanakan berdasarkan pernyataan sasaran organisasi atau departemen yang realistis
Dimulai dengan efektivitas dalam bidang pekerjaan utama organisasi
Mencakup semua level personel
Mengidentifikasi sasaran yang tidak terpenuhi atau beresiko tidak terpenuhi
Mengidentifikasi kesenjangan kompetensi (pengetahuan, keterampilan atau pengetahuan) yang menghalangi pencapaian sasaran bisnis.

Apa saja yang harus dicakup dalam analisis kebutuhan pelatihan ?

Proses mengidentifikasi kebutuhan pelatihan bisa sangat menyulitkan jika pelaku identifikasi bergerak terlalu jauh atau terlalu mendalam. Individu harus memiliki pemikiran yang jelas mengenai yang dilakukan dan juga harus bisa menjelaskan kepada orang lain yang mungkin memiliki harapan berbeda dengan hasil pelatihan yang ditetapkan.
Penjelasan matriks

a. Kebutuhan organisasi
Kelemahan umum apa yang dimiliki keseluruhan atau bagian dari organisasi yang mempengaruhi pencapaian sasaran organisasi ?

b. Kebutuhan pekerjaan
Pengetahuan, keterampilan, dan sikap apa yang dibutuhkan untuk menjalankan peran dalam pekerjaan ini ?

c. Kebutuhan Individu
Kinerja dalam pekerjaan. Tuntutan kinerja ini bukan hanya kinerja yang segera dibutuhkan, melainkan juga mencakup tanggung jawab baru atau perubahan tanggung jawab. (tuntutan kinerja biasanya diidentifikasi melalui penilaian karya atau sistem penilaian)

d. Kebutuhan residual
Kebutuhan yang telah ada beberapa waktu (misalnya karena pada waktu yang lalu terjadi perubahan sistem, namun tidak ada atau hanya sedikit pelatihan). Kekurangan keterampilan apa yang tidak dikenali atau kurang dikembangkan.

e. Kebutuhan masa depan

Pengetahuan, keterampilan, sikap untuk tugas dan sasaran baru atau yang sudah ada.
Keterampilan khusus yang dibutuhkan untuk mengimplementasi perubahan ; keterampilan manajemen perubahan
Keterampilan yang mungkin diperlukan jika perubahan yang diinginkan terjadi

Butir kegiatan

Putar kembali ingatan pada karier anda di masa lalu (baik pada perusahaan saat ini maupun pada perusahaan sebelumnya). Apakah anda bisa mengidentifikasi contoh dari semua jenis dalam matriks berdasarkan pengalaman masa lampau anda ?

Berikut ini pemancing ingatan untuk membantu mengidentifikasi atau mengingat kembali kebutuhan pelatihan berdasarkan masing-masing katergori di atas :

1. Kebutuhan keterampilan teknis
Keterampilan yang dibutuhkan untuk mengoperasikan peralatan, mengikuti prosedur yang kompleks atau menggunakan p erangkat lunak komputer untuk menjalankan tugas lama atau tugas baru.

2. Kebutuhan perubahan budaya
Falsafah atau gaya kepemimpinan yang baru. Teknik dan keterampilan peningkatan berkelanjutan, sikap dan perilaku untuk peningkatan mutu, kesadaran pentingnya pelanggan internal dan sebagainya.

3. Keterampilan lunak (Soft Skill)
Keterampilan lunak diantaranya adalah membina anak buah untuk manajer atau supervisor, keterampilan wawancara penilaian karya, kerjasama dalam tim, presentasi penjualan dan keterampilan menangani keberatan.

4. Keterampilan pelatihan
Keterampilan pelatih diantaranya adalah keterampilan untuk menjadi pelatih di tempat kerja sebagai teknisi atau pegawai kantor. Memperbaharui keterampilan pelatih yang telah berpengalaman dengan keterampilan tingkat lanjutan untuk pembelajar dewasa.

Memulai proses - cara mengidentifikasi kebutuhan pelatihan

Butir kegiatan

Gunakan daftar periksa berikut ini untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan anda. Apakah organisasi anda mengidap gejala seperti ini ?

Daftar periksa 50 gejala masalah organisasi

Keluhan pelanggan
Penundaan karena kekeliruan dan kesalahan
Terlalu banyak waktu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan atau bagia pekerjaan
Hasil yang rendah
Terlalu banyak ketidakhadiran atau keterlambatan
Terlalu banyak karyawan yang ingin cuti
Angka keluar masuk (turnover) karyawan yang tinggi
Frekuensi kecelakaan yang tinggi
Biaya pemeliharaan yang tinggi
Penyempitan (bottleneck) pada alur produksi
Pekerjaan kertas (paperwork) dan prosedur yang lamban
Kekeliruan karena instruksi yang tidak jelas
Komunikasi secara umum yang buruk
Pengabdian terhadap peraturan keselamatan
Kegagalan menggunakan peralatan keselamatan
Mengabaikan luka-luka kecil
Tempat kerja yang jorok
Pengabaian terhadap peraturan perusahaan
Informasi yang tidak memadai mengenai organisasi dan kebijakan perusahaan
Penggunaan alat di tempat kerja yang berlebihan
Kesulitan menguasai peralatan baru
Kemajuan yang lamban untuk mencapai standar kualitas dan kuantitas untuk karyawan baru
Tidak adanya fleksibilitas di tempat kerja
Terlalu banyak sisa dan buangan atau pekerjaan yang harus dilakukan ulang
Spesifikasi tidak diikuti
Pemanfaatan mesin dan peralatan secara buruk
Terlalu banyak perselisihan
Masalah perekrutan
Karyawan tidak berminat pada pekerjaannya
Kekeliruan karena pengukuran yang ceroboh
Standar kualitas tidak terpenuhi
Gagal untuk mewujudkan pentingnya pekerjaan sampingan
Pengelolaan teritori yang buruk
Kepemimpinan yang tidak memadai
Kesulitan keuangan
Peran individu yang tidak jelas
Delegasi yang tidak efektif
Komitmen manajemen senior yang lemah
Politik internal
Gagal memenuhi persyaratan legal
Sasaran operasional yang objektif
Manajemen krisis
Terlalu banyak pekerjaan kertas (paperwork)
Semangat kerja karyawan yang rendah
Sistem yang ketinggalan zaman
Penentangan terhadap perubahan
Perencanaan perusahaan lebih berorientasi pada pekerjaan ketimbang orang
Perselisihan industrial, misalnya masalah peraturan kerja
Pengguna terus-menerus mengubah spesifikasi selama pelaksanaan proyek
Pengaruh politik berdampak terlalu tinggi pada seleksi peserta pelatihan dan pengendalian anggaran

Butir kegiatan

Gunakan 20 pertanyaan berikut ini untuk mengidentifikasi apakah organisasi anda memiliki kebutuhan pelatihan.

Daftar periksa kebutuhan pelatihan

Apakah bisnis anda meningkat atau menurun ?
Apakah bisnis anda berjalan begitu saja seperti air mengalir dari hari ke hari tanpa ada rencana yang jelas untuk beberapa tahun mendatang ?
Apakah anda merencanakan untuk melakukan ekspansi bisnis ?
Apakah anda harus mendapatkan bagian pasar yang lebih besar ?
Apakah anda kehilangan bisnis karena direbut pesaing ?
Apakah dalam organisasi anda terdapat perubahan struktur yang mengakibatkan perubahan uraian pekerjaan ?
Apakah tim penjualan anda gagal meningkatkan penjualan dan bertindak sebagai penerima order ketimbang sebagai penjual ?
Apakah anda ingin mengubah lebih banyak permintaan informasi menjadi pesanan ?
Apakah sikap dan kinerja beberapa karyawan anda membuat anda prihatin ?
Apakah keluhan dari pelanggan terlalu tinggi ?
Apakah angka keluar masuk (turnover), ketidakhadiran, atau sakit karyawan anda tinggi ?
Apakah beberapa orang yang anda rekrut saat ini kesulitan untuk menunjukkan potensi yang dimilikinya ?
Apakah orang yang anda promosikan harus bersusah payah untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan pada tingkatan yang lebih tinggi ?
Apakah tidak terdapat arah dan pengendalian perencanaan oleh manajemen ?
Apakah terdapat masalah komunikasi antara orang kunci dan departemen kunci?
Apakah anda memiliki cukup cadangan jika salah satu staf utama anda pergi atau sakit dalam jangka waktu lama ?
Apakah anda merasa terjebak dari krisis yang satu ke krisis yang lain, terus dan terus lagi ?
Apakah staf anda sering mengeluh mengenai tidak memadainya waktu untuk melaksanakan pekerjaan mereka ?
Apakah anda kehilangan begitu banyak orang hebat (high, fliens) yang pindah ke organisasi lain ?
Apakah anda memiliki begitu banyak buangan atau kerusakan ?

Jika anda memberi jawaban “ya” pada lima atau lebih dari pertanyaan tersebut, kemungkinan organisasi anda membutuhkan pelatihan untuk memecahkan masalah tersebut.

Dalam upaya mengembangkan analisis kebutuhan pelatihan dalam kelompok kerja tertentu, Minar (dalam Munandar, 2001) menyarankan untuk menggunakan check list berikut.

Apakah keluar masuknya karyawan sangat tinggi ?
Apakah sangat banyak terjadi kecelakaan ?
Apakah angka kemangkiran terlalu tinggi ?
Apakah keluhan sering diajukan ?
Apakah banyak dilakukan tindakan disiplin ?
Apakah produksi sedang tidak tepat waktu ?
Apakah sering timbul hambatan dalam produksi ?
Apakah standar kendali mutu terlaksana tanpa biaya terlalu tinggi ?
Apakah jelas tampak adanya praktik manajemen yang tidak baik ?
Apakah ada masalah dalam komunikasi ?
Apakah sering terjadi konflik antarpribadi ?
Apakah penyeliaannya efektif ?
Apakah sasarannya diketahui dan dipahami ?
Apakah soal surat menyurat dilaksanakan tepat waktu ?
Apakah para penyelia menggunakan staf ahlinya secara efektif ?

Model tindakan

Mengidentifikasi proses pelatihan selalu menjadi proyek yang penting untuk dilakukan. Proses ini harus membuahkan hasil dari keberhasilannya harus bisa diukur. Berikut ini model untuk melakukan perencanaan dan pengendalian. Dengan menerapkan model ini bisa memastikan bahwa semua tahapan utama dilakukan. Pada bagian ini, kami akan memperkenalkan model tersebut dan membahasnya lebih rinci pada bagian berikutnya.

Model enam langkah untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan

1. Organisasikan dan rencanakan

Identifikasi lingkup studi identifikasi kebutuhan pelatihan
Tentukan prioritas, tahapan utama, dan kriteria keberhasilan dalam dokumen kerangka acuan anda.
Buat rencana proyek penelitian analisis kebutuhan pelatihan dan persiapan untuk melakukan perubahan penyesuaian.
Dapatkan kesepakatan mengenai harapan terhadap proyek tersebut.
Buat daftar tindakan yang harus dilakukan dan berapa lama untuk melakukannya berikut dengan perkembangan setiap tahapan utama.

2. Kumpulkan informasi

Lakukan pengumpulan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan menggunakan berbagai metode.
Identifikasi gejala dan penyebab masalah melalui survei terstruktur.
Dapatkan komitmen dari manajer operasional dan lini.
Dorong dan kembangkan kerjasama dan kepercayaan.
Dapatkan dukungan dan komitmen dengan melibatkan secara aktif manajer lini.

3. Tentukan masalah dan prioritasnya

Buat daftar masalah, kategorisasi, dan tentukan prioritasnya.
Olah dan analisis data untuk mengidentifikasi isu.
Tentukan prioritas isu berdasarkan tingkat signifkansi,dampak dan urutannya. d. Tentukan metode untuk menentukan prioritas.
Instruksikan atau dorong manajer yang terkait untuk membuat pilihan prioritas
Tetap fleksibel untuk meninjau kemajuan dengan manajer senor sesuai kebutuhan.
Tentukan kebutuhan pelatihan, baik dari segi kebutuhan bisnis maupun kebutuhan karyawan sebagai individu.

4. Kembangkan garis besar solusi

Dorong untuk mendapatkan masukan kreatif dari tim pelatihan.
Pertimbangkan kendala-kendala operasional
Buat komitmen untuk membuat kerangka sederhana dalam membuat solusi di atas kertas
Perkenalkan solusi di atas kertas tersebut sebagai dokumen untuk diskusi informal.
Diskusikan dengan manajer operasional/lini dan ubah, sesuaikan atau tulis kembali dokumen tersebut.

5. Tinjau kembali dan diskusikan dengan manajer senior terkait

Finalisasi isu umum
Konfirmasikan kesepakatan mengenai prioritas
Pastikan bahwa manajer yang terkena dampak oleh kebutuhan prioritas yang rendah diberi informasi
Pastikan bahwa tindakan manajemen yang terkait terhubungkan satu sama lain untuk bisa melakukan implementasi yang terkoordinasi.
Perhatikan sampai ke hal-hal yang rinci.

6. Serahkan laporan final kepada manajer senior yang bertanggung jawab pada analisis kebutuhan pelatihan. Dokumen penting ini harus diterima oleh semua. Oleh karena itu :

Pastikan tidak ada bahan baru yang dimasukkan tanpa dilihat terlebih dahulu oleh orang yang memiliki kebutuhan pelatihan
Tidak ada manajaer yang terkejut oleh segala hal yang berdampak pada dirinya secara langsung
Laporan tersebut harus secara jelas mengidentifikasi fungsi pelatihan untuk membantu orang dalam organisasi dalam mencapai tujuan bisnis yang telah ditentukan
Laporan final harus menjadi kontrak antara bagian pelatihan dan organisasi.

Butir kegiatan

Pertimbangkan masing-masing enam langkah berikut :

Apakah menurut anda mudah untuk menjalankan keenam langkah tersebut ?
Apakah anda terbantu dalam melakukan proseds analisis kebutuhan pelatihan dengan mengikuti model enam langkah tersebut ?

Mengorganisasikan dan merencanakan penelitian kebutuhan pelatihan

Ada tiga aspek utama yag perlu dipertimbangkan sebelum anda mulai kegiatan. Ketiga aspek tersebut adalah :

Kerangka acuan
Sumber daya yang tersedia
Dokumentasi pelatihan saat ini

Ad) 1. Membuat kerangka acuan

Sebelum diskusi pendahuluan dengan klien, harus ditetapkan terlebih dahulu butir-butir berikut ini :

a. Latar belakang
Latar belakang berfungsi untuk memberi tahu pihak yang belum tahu mengenai alasan dilaksanakannya proyek analisis kebutuhan pelatihan.

b. Maksud proyek kebutuhan pelatihan
Ini merupakan tujuan atau maksud dari pelaksanaan proyek yang disepakati antara klien atau sponsor dengan manajer proyek.

c. Klien
Orang atau posisi dalam organisasi yang akan menerima hasil proyek.

d. Tim proyek
Nama manajer dan anggota tim proyek. Untuk proyek pada organisasi yang besar atau untuk klien eksternal, latar belakang dan kualifikasi manajer dan anggota tim juga perlu dicantumkan.

e. Lingkup
Menentukan cakupan bidang proyek kebutuhan pelatihan dan menetapkan hasilnya. Lingkup juga menetapkan wewenang dan batasan yang diberikan kepada manajer proyek.

f. Anggaran
Jumlah uang yang dialokasikan untuk proyek dan batasan mengenai besarnya uang yang bisa dibelanjakan. Anggaran juga bisa menetapkan besarnya uang yang bisa dibelanjakan oleh penanngung jawab tanpa minta persetujuan atasan.

g. Konsultasi
Orang atau organisasi yang harus atau sebaliknya dijadikan konsultan oleh manajer proyek untuk mendapatkan informasi atau jasanya. Untuk berkonsultasi dengan orang atau organisasi yang tidak tercantum dalam term of reference, manajer proyek harus meminta izin dari manajer penanggung jawab.

h. Metodologi
Metodologi akan digunakan oleh manajer untuk melaksanakan proyek kebutuhan pelatihan. Metodologi ini bisa mencakup deskripsi aktivitas dan sumber daya utama. Kerincian metode ini akan berlangsung pada besar dan lingkup proyek.

i. Skala waktu
Perencanaan proyek yang menunjukkan kapan berbagai aktivitas akan diselesaikan dan kapan masing-masing tahapan utama akan dicapai. Seperti metodologi, kerincian skala waktu ini akan bergantung pada besar dan lingkup proyek.

j. Manajemen
Bagian ini berisi struktur manajemen proyek kebutuhan pelatihan. Bagian ini bukan hanya menampilkan struktur organisasi tim proyek, melainkan juga kelompok pengarauh (steering group) atau panitia kerja yang dibentuk untuk proyek tersebut. Orang dalam organisasi yang memiliki tanggung jawab manajerial untuk proyek tersebut juga harus disertakan.

k. Pelaporan
Frekuensi dan metode pelaporan kemajuan proyek. Bagian ini bukan hanya mencakup laporan tertulis, melainkan juga mencakup rapat dan presentasi.

Butir kegiatan

Pada saat menyusun kerangka acuan, tanyakan kepada diri sendiri (dan klien utama) pertanyaan berikut ini :

Prioritas

Apa yang menjadi perhatian utama manajemen senior ?
Apakah kebutuhan pelatihan ini akan memfokuskan pada pencapaian peningkatan dalam tujuan utama organisasi ?
Apakah mungkin kebutuhan yang berhasil diidentifikasi menyebabkan manajemen mengubah prioritasnya ?

Fokus

Apakah studi ini akan mencakup kemampuan organisasi untuk mencapai keseluruhan misi dan sasaran bisnis utamanya ?
Apakah sebaiknya studi ini dikonsentrasikan pada prioritas utama saja ?
Kapan studi ini harus diselesaikan ?
Apakah ada tahapan penting yang harus dipenuhi selama pelaksanaan proyek?

Lingkup

Apakah studi ini akan mencakup sebagian atau seluruh departemen ?
Apakah studi ini akan mencakup kebutuhan pelatihan pada departemen terkait atau hanya departemen yang telah ditentukan ?

Kemendalaman

Apakah studi ini akan mencakup :

Isu organisasional, seperti budaya, mutu, kepekaan terhadap pelanggan, kerja sama tim, kompetensi, dan proses peningkatan berkelanjutan ?
Kebutuhan pekerjaan yang kemungkinan mensyaratkan analisis untuk mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan atau sikap yang diperlukan pada pekerjaan tersebut.
Kebutuhan individu yang memerlukan informasi dari assessment center, manajemen kinerja dan laporan penilaian karya dan atau sistem pengembangan karier ?

Keluasan

Apakah studi ini akan mencakup kebutuhan residual, saat ini, dan masa mendatang?

Peserta

Apakah peserta secara pribadi perlu diajak berkonsultasi dan diwawancarai selama studi ?

Ad) 2. Sumber daya apa yang tersedia ?

Ada kecenderungan kita mengabaikan besarnya sumber daya yang kita perlukan untuk menyelesaikan analisis kebutuhan pelatihan. Namun, terbatasnya sumber daya kemungkinan akan memaksa anda untuk memikirkan kembali lingkup studi yang akan anda lakukan.

Kebutuhan waktu
Beberapa banyak waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan semua aktivitas dalam hal ini?

Anggaran

Berapa besar dana yang tersedia ? (anggaran ini harus mencakup biaya untuk konsultan, serta pengeluaran perjalanan dan publikasi)
Apakah akan menghitung waktu yang digunakan oleh semua peserta tim sebagai biaya ?

Personel

Apakah anda memiliki ahli dari dalam perusahaan yang diperlukan ?
Apakah anda membutuhkan dukungan ahli atau tenaga dari luar perusahaan?
Apakah ahli dari luar perusahaan memiliki kredibilitas yang lebih baik ?
Pendukung administrasi apa yang diperlukan / tersedia ?

Ad) 3. Pengkajian dokumen pelatihan saat ini

Dokumen pelatihan yang ada saat ini mungkin bisa membantu studi anda. Mungkin diantara dokumen tersebut bisa diperbaharui sebagai bagian dari analisis anda :

Kebijakan pelatihan
Kebijakan pelatihan saat ini perlu ditinjau dan dipertimbangkan

Rencana dan anggaran pelatihan
Sistem pelatihan yang ada saat ini perlu dianalisis.

Laporan analisis kebutuhan pelatihan sebelumnya

Laporan ini memberi gambaran mengenai kebutuhan residual
Apakah semua kebutuhan pelatihan sudah dilaksanakan programnya ?

Jika belum, mengapa ?

Dokumentasi organisasi. Apakah relevan dan mutakhir ? Contohnya mencakup :

Kerangka kompetensi
Uraian pekerjaan
Profil peran
Spesifikasi orang
Laporan penilaian karya
Peramalan tenaga kerja dan sebagainya

Rancangan dan Implementasi Survei

Secara teori, kita bisa membereskan semua persoalan. Namun, dalam praktik, meneliti kinerja bisnis semua departemen dan semua anggota tim sangatlah tidak praktis. Faktor yang harus dipertimbangkan ketika menentukan ukuran survei kita adalah :

Ukuran organisasi
Jumlah departemen, bagian, dan tim
Luasnya bidang dan sasaran bisnis
Sumber daya yang tersedia untuk survei
Tingkat gangguan yang bisa dirterima organisasi
Keragaman dan kekuatan faktor perubahan yang berdampak pada organisasi

Ada dua fase utama yang menonjol :

Persiapan dan analisis
Pengumpulan informasi

Butir kegiatan

Seberapa pahamkah anda dengan langkah-langkah dalam fase berikut ini ? ke manakah anda akan mencari bantuan, informasi atau saran tambahan ?

Persiapan dan analisis
Kerangka acuan
Studi data standar
Menyeleksi bidang kunci/utama untuk diteliti lebih lanjut
Merancang instrumen wawancara
Memvalidasi rancangan suveri
Menentukan fokus bidang kunci/utama
Penangkapan dan analisis gejala
Identifikasi kebutuhan pelatihan
Pengumpulan informasi
Kajian awal bersama personel kunci
Melaksanakan wawancara terstruktur
Melaksanakan konferensi kelompok kecil
Melaksanakan wawancara telepon
Alat investigasi tambahan

Memilih antara wawancara bebas dengan wawancara terstruktur

Wawancara bebas biasanya :

Orang yang diwawancarai dan pewawancara bisa saling mengendalikan jalannya wawancara
Wawancara biasanya meliputi cakupan topik yang luas
Jalannya wawancara tidak teratur dan runtut
Sulit untuk mengikat atau mencatat jalannya dan isi wawancara
Hampir tidak mungkin untuk melakukan pengecekan silang informasi

Wawancara terstruktur biasanya :

Pewawancara menggiring individu yang diwawancarai mengikuti agenda yang telah ditetapkan sebelumnya
Penyampaian pertanyaan teratur dan berurut
Bentuk catatan telah ditetapkan sebelumnha
Perujukan silang dan analisis lebih mudah dilakukan
Topik tambahan bisa dicakup pada bagian lain yang telah disediakan

Biasanya, wawancara terstruktur menjadi alat survey yang paling efektif dan ekonomis. Dibandingkan alat lain, wawancara tersturktur lebih kredibel. Setelah melakukan pekerjaan awal (misalnya dengan membaca),anda sudah bisa menentukan isu di sekitar bidang utama yang perlu diteliti. Cara ini memungkinkan anda untuk merancang performa yang berfungsi sebagai instrumen untuk menyusun kuesioner wawancara. Akan sangat bermanfaat apabila anda menguji terlebih dahulu daftar pertanyaan wawancara kepada orang tertentu. Uji coba semacam ini memungkinkan anda untuk menghilangkan beragai kesulitan serta meluruskan pertanyaan yang membingungkan sebelum melakukan wawancara sebenarnya.

Sulit untuk menjawab berapa banyak wawancara yang harus dilakukan. Jika jumlah wawancara terlalu sedikit, bisa terjadi bias sampel. Apabila terlalu banyak, proyek ini akan memakan banyak waktu atapun biaya.

Apabila tidak tersedia cukup banyak waktu untuk wawancara tatap muka satu per satu, bisa sajak sekelompok pekerja yang memiliki peran sejenis dikumpulkan. Mereka diberi penjelasan dan diminta untuk mengisi kuesioner yang telah disediakan. Apabila ada yang tidak jelas bisa mengajukan pertanyaan di tempat. Metode ini kita sebut sebagai konferensi kelompok kecil. Wawancara telepon, konferensi video, kelompok diskusi e-mail merupakan cara pengumpulan informasi lain yang ekonomis.

Seperti apakah tampilan bahan wawancara terstruktur ?

Butir kegiatan

Perhatikan contoh sederhana yang diksajikan di bawah ini. Anda bisa mengubahnya sesuai kebutuhan organisasi anda.

Bentuk wawancara tersturktur

Pertanyaan pembuka mencakup :

Nama manajer / anggota tim
Nama jabatan
Level/pangkat
Nama pewawancara
Tanggal wawancara

Sasaran

Sasaran dari survei ini adalah :

Menyepakati bahwa perubahan dalam lingkungan bisnis telah berdampak pada pekerjaan manajer dan staf dalam masing-masing fungsi
Menetukan rencana masa depan dan sasaran yang mempengaruhi manajer dan timnya
Menggali dampak perubahan saat ini dan maa mendatang
Menilai tuntutan metode kerja, keterampilan, pengetahuan, dan perilaku yang baru
Menetapkan prioritas, baik untuk saat ini maupun masa mendatang

Harap diperhatikan :

Maksud dan survei adalah menentukan tuntutan bisnis, bukan untuk meninjau laporan pelatihan terdahulu atau saat ini
Tinjauan terhadap pelatihan saat ini dibatasi hanya untuk menetapkan perubahan kebutuhan dari peserta program pelatihan saat ini untuk menyesuaikan dengan tuntutan ke depan.

Contoh A

1. Apa fungsi utama departemen anda ?

2a. Apa tujuan dan sasaran departemen anda ?

Bagaimana defenisi sasaran tersebut dan seberapa jelas definisinya ?
Siapa yang menetapkannya ?
Seberapa realistis rencana dan target tersebut ?
Mana yang menjadi prioritas ?
Bagaimana prioritas tersebut disusun ?

2b. kebutuhan apa yang bisa anda identifikasi yang muncul dari pertimbangan tersebut ?

3a. bagaimana kegiatan departemen diimplementasikan ?

Seberapa jelas peran masing-masing individu dalam departemen ?
Seberapa jelas pendefinisian pekerjaan yang ada ?
Bagaimana standar kinerja ditetapkan ?
Bagaimana dengan ukuran kinerjanya ?
Apakah semua pekerjaan dalam departemen menarik ?
Apakah dilakukan rotasi pekerjaan ?
Apa yang menghalangi efisiensi operasi dalam departemen anda ?

3b. kebutuhan apa yang bisa anda identifikasi yang muncul dari pertimbangan tersebut ?

4a. bagaimana anda mempertahankan pengendalian yang efektif atas departemen anda ?

Bagaimana anda mengumpulkan informasi ?
Bagaimana informasi tersebut disajian kepada anda ?
Bagaimana anda menyebarkan informasi tersebut ?
Pembuatan keputusan anda didasarkan pada apa ?
Seberapa intensif anda mendiskusikan keputusan dengan staf anda ?
Seberapa jauh staf anda terlibat dalam pembuatan keputusan departemen ?
Pada level mana anda mendelegasikan pembuatan keputusan ?

4b. bagaimana anda memelihara hubungan antar departemen ?
Dengan departemen mana anda memiliki hubungan paling erat ?
Apakah mereka memberi pelayanan yang memuaskan ?
Apakah anda mendapat keluhan dari departemen lain ?

4c. kebutuhan apa yang bisa anda identifikasi dari pertimbangan diatas?

5a. kontak apa yang telah anda miliki atau akan anda miliki dengan departemen atau organisasi lain ?

Kontak dalam perusahaan ?
Kontak dengan organisasi lain ?
Kontak yang diinginkan ?

5b. kebutuhan apa yang bisa anda identifikasi dari pertimbangan tersebut ?

6a. bagaimana departemen anda akan dipengaruhi oleh perubahan dari bidang berikut pada dua belas bulan mendatang ?

Teknologi baru
Peralatan baru
Produk / jasa
Prosedur
Peraturan
Pergantian karyawan
Perekrutan
Perubahan pada departemen lain
Perubahan-perubahan lain (tolong sebutkan)

6 b. bagaimana anda menghadapi perubahan tersebut dalam dua belas bulan mendatang ?

Apakah anda memiliki perencanaan tenaga kerja ?
Siapa yang melakukan apa, saat ini ?
Siapa yang kompeten untuk menanangai pekerjaan tertentu dalam keadaan darurat ?
Pengetahuan/keterampilan apa yang perlu dikuasai oleh karyawan keterampilan apa yang perlu dikuasai oleh karyawan anda untuk menghadapi perubahan pada dua belas bulan mendatang ?

6 c. perubahan apa yang telah anda hadapi dan atasi secara efektif dalam dua belas bulan terakhir ?

6 d. Kebutuhan apa yang berhasil anda diskusikan untuk menentukan pelatihan yang mungkin bisa membantu kebutuhan departemen ?

7. Bidang apa yang ingin anda diskusikan untuk menentukan pelatihan yang mungkin bisa membantu kebutuhan departemen ?

8. Dari semua kebutuhan tersebut, bisakah anda menyusun prioritas ?

Contoh B

1. Perubahan utama apa yang telah memiliki dampak signifikan pada manaer dan supervisor dalam pekerjaan ?

2. Apa rencana anda untuk bisnis/fungsi/bagian ?

Untuk dua belas bulan mendatang
Untuk dua hingga lima tahun mendatang ?

3. Perubahan besar lanjutan apa dalam bisnis/ operasi/ lingkungan atau pengembangan dari perubahan saat ini yang anda antisipasi ?

4. Bagaimana perubahan ini akan berdampak pada manajer ?

5. Apa dampak dari perubahan baru-baru ini pada kinerja manajerial ?

6. Apa kekuatan dan kelemahan yang telah tampak ?

7. Di masa depan, keterampilan/pengetahuan/sikap apa yang paling penting ?

8. Untuk posisi apa yang terutama manaernya membutuhkan pelatihan persiapan/pengalaman sebelumnya ?

9. Aspek apa dalam pekerjaan manajer tersebut yang paling sulit dilakukan ?

10. Mengapa beberapa aspek lebih sulit dibanding aspek yang lain ?

11. Tindakan apa yang akan membantu manajer mengatasi kesulitan ini dan memenuhi tantangan yang dihadapi ?

12. Apakah terdapat kebutuhan pelatihan yang menjadi prioritas ?

13. Apakah ada perubahan segera yang akan anda buat untuk manajemen ?

14. Apakah anda membuat perubahan proses pengembangan karier untuk manajer

15. Apakah anda memiliki komentar lain berkaitan dengan bentuk dan ketentuan (provisi) pelatihan manajemen dalam organisasi, baik untuk saat ini maupun untuk masa mendatang ?

Contoh C

(cocok untuk survei cepat dalam tim atau organisasi kecil)

1. Buat ringkasan mengenai sifat pekerjaan anda

2. Dari pekerjaan anda, aspek apa yang tampaknya paling sulit ?

3. Mengapa aspek tersebut lebih sulit dibandingkan aspek lain ?

4. Apa yang bisa membantu anda melakukan hal ini secara lebih efktif

5. Berapa orang yang menjadi tanggung jawab anda langsung ?

6. Kekuatan apa yang berhasil anda identifikasi dalam tim ?

7. Aspek pekerjaan apa yang tampaknya menjadi sumber kesulitan staf anda ?

8. Perubahan apa yang diperlukan oleh tim anda dalam dua tahun terakhir ?

9. Perubahan apa yang menurut prediksi anda diperlukan oleh tim anda dalam dua tahun mendatang ?

Kategorisasikan informasi

Setelah wawancara, kategorisasi informasi pada lembar kerja analisis kebutuhan pelatihan.

Gejala

Bukti yang dilandasi dengan dan rujukan silang ke data.

Masalah

Penyebab

Kebutuhan pelatihan departemen dan kelompok dalam organisasi

Dampak

Tuliskan dalam bentuk dampaknya pada sasaran bisnis
Apabila mungkin, perhitungkan biayanya

Metode

Untuk setiap kebutuhan pelatihan, buat rincian rencana tindakan pelatihan/pengembangan

Sasaran

Kompetensi apa yang oleh peserta pelatihan bisa diterapkan di tempat kerja dan dengan standar apa ?

Biaya

Cukup perkiraan biaya kasar

Manfaat yang diharapkan

Perkiraan manfaat yang bisa diperoleh organisasi

Sekian artikel tentang Analisa Kebutuhan Pelatihan (Training) Menurut Ahli + Contoh.

Daftar Pustaka

Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
Munandar, A.S. (2001). Psikologi industri dan organisasi, Depok: UI Press
Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Konsep Pembelajaran, Prinsip, dan Dimensi Kunci Pembelajaran

2016-02-13T18:21:00.003+07:00

Konsep Pembelajaran, Prinsip, dan Dimensi Kunci Pembelajaran - Artikel ini membahas tentang definisi organisasi pembelajaran, dampak organisasi pembelajaran, organisasi pembelajaran sebagai jaringan pembelajaran dinamis, siklus pembelajaran, langkah-langkah membangun organisasi pembelajaran, teori-teori motivasi. Melalui artikel ini diharapkan mampu memahami definisi organisasi pembelajaran, dampak organisasi pembelajaran, organisasi pembelajaran sebagai jaringan pembelajaran dinamis, siklus pembelajaran, langkah-langkah membangun organisasi pembelajaran, teori-teori motivasi.

Konsep Pembelajaran

Motivasi
Pengukuhan kembali
Pengetahuan tentang hasil
Praktik aktif/pembelajaran melalui penghayatan (experiential learning)
Pemindahan dari pelatihan (=situasi nyata=situasi pelatihan)

image source: www.pinterest.com

baca juga: Teori-Teori Motivasi Dalam Pelatihan Dan Pengembangan SDM

Prinsip Pembelajaran

Aturan-aturan untuk kegiatan pembentukan asosiasi
Hal-hal yang membantu pembelajaran selektif
Hal-hal yang membantu diperolehnya keterampilan
Pembelajaran yang lebih baik melalui pengalaman
Mengubah sikap

Prinsip-Prinsip Pembelajaran (Menurut Saks & Haccoun, 2008)

Setiap individu dipertimbangkan sebagai pembelajar
Setiap individu pembelajar tidak hanya mempelajari hal-hal yang terkait dengan program pelatihan formal
Pembelajaran merupakan bagian dari proses perubahan. Pembelajaran dan perubahan berkorelasi secara kuat
Pembelajaran berkelanjutan dipahami sebagai ‘hallmark’ dari organisasi pembelajaran (pembelajaran formal dan informal)
Pembelajaran merupakan investasi bagi masa depan individu dan organisasi (human capital)

Dimensi Kunci Organisasi Pembelajaran (Parker & Cooney, 2005)

Visi
Budaya
Sistem dan Dinamika Pembelajaran
Infrastruktur dan Manajemen Pengetahuan

Siklus Pembelajaran

Mendapatkan Pengalaman
Mengevaluasi Pengalaman
Membuat kesimpulan dari pengalaman
Merencanakan langkah berikutnya

Merencanakan pengembangan pribadi dan organisasi sama dengan mengikutio siklus pembelajaran yang diadopsi dari Styles (Horney & Mumford, 1992). Setelah mendapatkan pengalaman, baik yang berasal dari penilaian diri maupun orang lain, selanjutnya perlu melengkapi siklus pembelajaran dengan membuat rencana tindakan untuk mengembangkan bidang-bidang yang telah diidentifikasi.

Model Sistem Multilevel Organisasi Belajar

Tingkat Organisasi Pembelajaran
Tingkat Kelompok Belajar
Pembelajaran Tingkat Individu

Hasil Belajar dapat diklasifikasikan berdasarkan 5 (lima) kategori umum (Gagne, dalam Saks & Haccoun, 2008), yaitu :

1. Informasi verbal: merujuk pada fakta, pengetahuan, prinsip-prinsip, dan infomasi atau apa yang dikenal sebagai pengetahuan deklaratif.

2. Keterampilan intelektual: meliputi pembelajaran konsep, peraturan, prosedur, dan kadang-kadang disebutkan sebagai pengetahuan prosedural.

3. Strategi Kognitif: mencakup aplikasi informasi dan teknik serta memahami bagaimana dan kapan menggunakan informasi.

4. Keterampilan motoric, termasuk koordinasi dan eksekusi gerakan fisik.

5. Sikap mengacu pada preferensi dan pernyataan internal yang diasosiasikan keyakinan dan perasaan seseorang, Sikap dipelajari dan dapat diubah.

Langkah-Langkah Membangun Organisasi Pembelajaran

Dukungan dari manajemen puncak
Pelatihan dan pengembangan SDM berbasis kompetensi
Penyediaan dan pengembangan sistem informasi dan manajemen
Memberikan penghargaan pada karyawan
Peningkatan ilmu pengetahuan

Menurut Pedler (dalam Dale, 2003), organisasi pembelajaran adalah organisasi yang :

Membangun suasana pembelajaran bagi para anggotanya
Individu terdorong untuk belajar dan mengembangkan potensi sepenuhnya
Memperluas budaya belajar sampai pada pelanggan, pemasok, dan stakeholder lain yang signifikan
Menjadikan strategi pengembangan SDM sebagai pusat kebijakan bisnis.
Berada dalam proses transformasi organisasi secara terus-menerus

Faktor-Faktor Organisasi Pembelajaran

1. Faktor-faktor Organisasi Pembelajaran

a. Budaya Belajar :

Orientasi pada masa depan
Komitmen belajar
Menilai orang dalam hal gagasan, kreativitas, dan kemampuan berimajinasi
Iklim keterbukaan dan kepercayaan
Belajar dari pengalaman

b. Proses Manajemen Kunci :

Perencanaan strategis
Analisis pesaing
Manajemen dan pemanfaatan informasi
Perencanaan kapabilitas
Tim dan organisasi pengembangan
Ukuran kinerja
Sistem imbalan dan penghargaan

Ciri-Ciri Organisasi Belajar

Adaptif terhadap lingkungan eksternal
Upaya peningkatan kemampuan organisasi terhadap perubahan-perubahan
Menghargai perbedaan pendapat
Mengembangkan proses berpikir kreatif
Mengembangkan kolektivitas
Menggunakan hasil belajar untuk mencapai hasil yang lebih baik
Organisasi berbasis pengetahuan

Sekian artikel tentang Konsep Pembelajaran, Prinsip, dan Dimensi Kunci Pembelajaran.

Daftar Pustaka

Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
Munandar, A.S. (2001). Psikologi industri dan organisasi, Depok: UI Press
Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Teori-Teori Motivasi Dalam Pelatihan Dan Pengembangan SDM

2016-02-13T18:05:00.003+07:00

Teori-Teori Motivasi Dalam Pelatihan Dan Pengembangan SDM - Membahas tentang tipe teori-teori motivasi dalam organisasi pembelajaran, motivasi pelatihan, dan model efektifitas pelatihan. Melalui artikel ini diharapkan mampu memahami teori-teori motivasi dalam organisasi pembelajaran, motivasi pelatihan, dan model efektifitas pelatihan.

Motivation : “the degree of persistent effort that one directs toward a goal” (Saks & Haccoun, 2008)

Diibedakan atas 2 (dua):

extrinsic motivation
intrinsic motivation.

image source: www.pinterest.com

baca juga: Organisasi Pembelajaran Sebagai Jaringan Pembelajaran Dinamis

Beberapa teori motivasi :

Teori Motivasi

Teori Kebutuhan
- Hirarki Kebutuhan (Maslow)
- Teori ERG Alderfer
Teori Harapan
Teori Penentuan Tujuan

Orientasi Tujuan :
Karakteristik penting lainnya dari tujuan adalah tipe tujuan atau yang dikenal sebagai orientasi tujuan Ada 2 (dua) tipe umum dari orientasi tujuan: (1) mastery (tujuan pembelajaran: sasaran berorientasi proses yang focus pada proses pembelajaran. dan (2) orientasi tujuan pada kinerja: sasaran berorientasi hasil yang fokus perhatiannya pada pencapaian hasil kinerja khusus.

Motivasi Pelatihan

Adalah petunjuk , intensitas, dan persistensi pembelajaran yang mengarahkan perilaku dalam konteks pelatihan. Variabel-variabel kepribadian yang memprediksi motivasi pelatihan, diantaranya: “locus of Control”, motivasi berprestasi, kecemasan, dan kesadaran.

Model Efektivitas Pelatihan

Sekian artikel tentang Teori-Teori Motivasi Dalam Pelatihan Dan Pengembangan SDM.

Daftar Pustaka

Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
Munandar, A.S. (2001). Psikologi industri dan organisasi, Depok: UI Press
Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Organisasi Pembelajaran Sebagai Jaringan Pembelajaran Dinamis

2016-02-13T17:50:00.003+07:00

Organisasi Pembelajaran Sebagai Jaringan Pembelajaran Dinamis - Jörg (2010) menegaskan ulang mengenai pentingnya mengkaji ulang organisasi pembelajaran dalam abad 21 sebagai abad kompleksitas. Organisasi pembelajaran dipandang sebagai jaringan pembelajaran dinamis (dynamic learning network), kompleksitas realitas self-generative, penguatan dan pembangkitan potensi diri sehingga berdampak positif bagi individu dan organisasi.

Senge (dalam Mangkuprawira, 2009) mengemukakan bahwa organisasi pembelajaran merupakan: “The bottom line: any organization that has a culture and structure that promotes learning at all levels to enhance its capabilities to produce, adapt and shape its future”. Lebih jauh, Mangkuprawira (2009) menyatakan batasan itu bisa juga disetarakan sebagai prinsip dasar bagaimana suatu organisasi pembelajaran dapat dibentuk dan dikembangkan.

Organisasi sebagai entitas juga memiliki kapasitas untuk belajar. Penelitian Ulrich dan Smallwood (dalam Mangkuprawira, 2009) terhadap organisasi pembelajaran menemukan empat gaya pembelajaran.Gaya yang dapat memengaruhi organisasi dalam mengembangkan gagasan-gagasan, meliputi eksperimen, kemahiran kompetensi, patok duga, dan perbaikan berkelanjutan. Lebih lanjut, Mangkuprawira (2009) mengemukakan bahwa dalam gaya pembelajaran berupa eksperimen, beberapa organisasi melakukan kegiatan pembelajaran dengan mencoba gagasan baru dan siap menerima hasil eksperimen berupa proses dan produk/jasa baru.

image source: www.pinterest.com

baca juga: Pengertian dan Dampak Organisasi Pembelajaran Menurut Ahli

Sumber utama pembelajaran adalah pengalaman langsung dari pelanggan dan individu sebagai pelaku bisnis. Tujuannya adalah mencapai prestasi pembelajaran organisasi yang unggul melalui eksperimen terkendali dari dalam dan luar organisasi. Gaya pembelajaran dalam bentuk kemahiran kompetensi sangat dibutuhkan apabila organisasi ingin terus maju. Beberapa organisasi mendorong para individu dan tim untuk mendapatkan kompetensi.

Pembelajaran adalah aspek sangat penting dari strategi bisnis. Fokusnya pada pengalaman pihak lain dan eksplorasi sesuatu hal baru. Dengan menginvestasi sumber daya manusia dalam pelatihan dan pengembangan, organisasi menyediakan bahan terpilih dan konsep kepada para individu. Tujuannya adalah membantu para individu memperoleh pengetahuan relevan yang dapat mempercepat asimilasi pengetahuan baru dan menstimulasi mereka untuk mengembangkan ide, produk/jasa, dan proses inovatif. Selain dua gaya terdahulu, maka organisasi juga melakukan patok-duga (benchmarking). Dalam benchmarking, organisasi belajar dengan mengamati bagaimana organisasi lainnya beroperasi dan mencoba untuk mengadopsi dan menyesuaikan pengetahuan dalam organisasinya. Pembelajaran datang dari organisasi yang telah menunjukkan performa unggul atau mengembangkan praktik terbaiknya dalam proses yang spesifik.

Gaya pembelajaran berikutnya adalah perbaikan berkelanjutan. Organisasi belajar dalam perbaikan secara teratur pada apa yang telah dikerjakan sebelumnya dan mengarahkan tiap langkah sebelum bergerak ke langkah baru dengan menekankan pada keterlibatan individu dan diorganisasikan untuk memecahkan masalah yang terdapat pada klien. Organisasi seperti ini mengandalkan pada pembelajaran melalui pengalaman langsung dan eksploitasi praktik yang ada.

Bagaimana pemimpin organisasi memilih gaya pembelajarannya? Apakah semua gaya atau kombinasi yang akan diterapkan organisasi? Atau pilih salah satu yang dinilai terbaik sesuai dengan kondisi internal dan eksternal?. Misalnya, pemimpin organisasi dapat menilai mana dari empat gaya yang paling lazim diterapkan bagi tim. Kemudian dicari mana yang paling layak diterapkan. Dalam hal ini gaya eksperimen sebaiknya didukung oleh gaya kemahiran kompetensi. Namun gaya tersebut juga harus terkait dengan perbaikan berkelanjutan dan tidak mengabaikan gaya patok-duga. Selanjutnya dikenal sebagai gaya pembelajaran ganda dalam menemukan gagasan-gagasan baru tentang proses pengembangan manusia. Organisasi pembelajaran hanya tercipta melalui individu-individu yang belajar. Akan tetapi individu yang belajar tidak menjamin suatu institusi menjadi organisasi pembelajaran. Kalau gaya pembelajaran yang digunakan individu tersebut tidak sesuai dengan tim, maka individual learning justru bisa mengaburkan ”kesearahan” dan merusak kerjasama tim. Ada lima pilar yang mutlak ada untuk menjadi manusia pembelajar dalam individual learning, yaitu: (1) rasa ingin tahu, (2) optimisme, (3) keikhlasan, (4) konsistensi, dan (5) pandangan visioner (Danim, 2005).

Menurut McGill, dalam Ismawan (2005), ada lima dimensi penting dari perilaku individu yang memungkinkan lancarnya praktik learning organization: (1) keterbukaan, individu harus membuka perspektif seluas-luasnya dan memiliki kesediaan untuk dikritik, demi perbaikan proses; (2) pola pemikiran sistemik, diperlukan agar semua anggota organisasi dapat melihat kaitan antara isu-isu, peristiwa, dan data sebagai kesatuan yang utuh; (3) kreativitas, bertumpu pada fleksibilitas individu dan kemauan mengambil risiko; (4) rasa yakin, memiliki self-aware secara aktif dan kemampuan memecahkan masalah secara proaktif; dan (5) empati, memiliki sense of ethics kuat dalam human relation. Ada dua model pembelajaran organisasional, yaitu model adaptif dan generatif (McGill, dalam Ismawan, 2005). Organisasi pembelajar dengan model adaptif memfokuskan diri hanya pada pemecahan masalah tanpa menguji kelayakan perilaku pembelajaran yang ada, sedangkan model generatif mendasarkan pada kontinuitas eksperimentasi dan umpan balik dalam pengujian yang terus-menerus dari cara-cara organisasi mengidentifikasi, mendefinisikan, dan memecahkan masalah (Ismawan, 2005). Lebih jauh, Ismawan (2005) mengemukakan dalam praktik, model pembelajaran adaptif berfokus pada perubahan incremental terhadap produk, pasar, layanan, dan teknologi yang sudah ada. Oleh karena itu organisasi pembelajar hanya dapat meneruskan kesuksesannya selama lingkungan persaingan relatif statis.

Pada organisasi pembelajar model generatif, ada perbedaan berarti mengenai cara pandang terhadap bisnis secara keseluruhan dengan cara mendefinisikan ulang cara individu dan organisasi berbisnis, menghindari cara baku, dan aktif mencari terobosan baru. Organisasi pembelajar dengan model generatif tidak mempertanyakan hasil langsung dari proses pembelajaran, tetapi bertanya tentang bagaimana organisasi-individu belajar, dan bagaimana proses itu dapat disempurnakan.

Bagaimana organisasi melakukan pembelajaran? Starkey (1996) menjelaskan organisasi pembelajaran merupakan metafor yang berakar dalam visi dan capaian strategi untuk mempromosikan pengembangan diri individu dalam organisasi yang transformatif. Moingeon dan Edmondson (1996) menekankan pentingnya pendekatan integratif dalam organisasi pembelajaran dengan memadukan pendekatan akademis dan praktis, dimana individu dan pengetahuan merupakan penentu daya saing organisasi. Pfeffer (1984) mengemukakan daya saing organisasi manajemen SDM yang efektif dan efisien memberi perhatian pada upaya pengembangan SDM, berbagi informasi, menciptakan tim kelola diri, pelatihan, pengembangan, dan pembelajaran.

Dalam mengelola pembelajaran, rencana pembelajaran secara teliti dihubungkan dengan jaringan pembelajaran, diantaranya mentoring, belajar mandiri, ’learning by doing’, konsultasi, penugasan khusus, refleksi - aksi, instruksi, arahan-bimbingan, dan uji tugas. Teori jaringan pembelajaran yang dikembangkan Krogt (dalam Poell, Dam, & Berg, 2004) memberikan sebuah kerangka teoritis bagi pengorganisasian dalam berbagai rancangan pembelajaran individu pada tingkat kelompok dan organisasi. Hal penting dalam teori jaringan pembelajaran adalah ide bahwa pembelajaran yang mengarahkan diri individu dengan sejarah dan dinamika yang dialami individu menggambarkan tingkatan yang besar mengenai apa dan bagaimana hal yang diinginkan dan dapat dipelajari oleh banyak individu.

Ada tiga kategori aktivitas pembelajaran (Poell, Dam, & Berg, 2004), yaitu: (1) pembelajaran setiap hari yang berasal dari partisipasi dalam aktivitas kerja yang dapat merubah terjadinya pembelajaran baru dalam lingkungan kerja, (2) pembelajaran ’self-directed’ (sering disebut manajemen diri), dilakukan oleh pembelajar sendiri tanpa intervensi dari para ahli, dan (3) pembelajaran ’pre-structured’, pembelajaran dengan menggunakan panduan atau pengembangan secara terbuka, yang dirancang dan diberikan pada para pembelajar oleh edukator ahli. Melalui pembelajaran, individu-individu menciptakan kembali dirinya, melakukan segala sesuatu yang tidak pernah dapat dilakukan, merasakan kembali dunia dan hubungan dengan dunia, dan memperluas kapasitas untuk menciptakan, menjadi bagian dari proses pembentukan kehidupan. Selanjutnya, organisasi pembelajaran merupakan suatu organisasi yang terus-menerus memperluas kapasitas menciptakan masa depan dengan memadukan proses pembelajaran adaptasi (bertahan hidup) dan pembelajaran generatif (pembangkitan) (Senge, 2006).

Noer (2009) menjelaskan kunci sukses membangun budaya belajar dalam organisasi pembelajaran, yakni: (1) belajar harus menyenangkan dan membuat individu merasa terlibat (engaging), (2) media pembelajaran yang beragam untuk mengakomodir kebutuhan belajar yang berbeda-beda dari individu, (3) sumber-sumber untuk belajar tersedia dan mudah diakses oleh siapa saja, (4) komunikasikan kegiatan belajar dengan menarik dan “provokatif”, (5) pemimpin memberikan teladan dengan memfasilitasi sekaligus terlibat dalam kegiatan pembelajaran, (6) ciptakan kegiatan belajar sebagai cara kerja (ways of working) organisasi, (7) belajar harus menjadi kebutuhan dan tanggung jawab pribadi setiap individu untuk pengembangan diri seumur hidup. Dengan demikian dalam organisasi pembelajaran terjadi proses pemberian kesempatan kepada setiap individu untuk belajar secara bersinambung. Pembelajaran itu dimaksudkan untuk digunakan dalam mencapai perubahan positif bagi tujuan individu dan organisasi.

Sekian artikel tentang Organisasi Pembelajaran Sebagai Jaringan Pembelajaran Dinamis.

Daftar Pustaka

Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
Munandar, A.S. (2001). Psikologi industri dan organisasi, Depok: UI Press
Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Pengertian dan Dampak Organisasi Pembelajaran Menurut Ahli

2016-02-13T17:43:00.003+07:00

Pengertian dan Dampak Organisasi Pembelajaran Menurut Ahli - Membahas tentang definisi organisasi pembelajaran, dampak organisasi pembelajaran, organisasi pembelajaran sebagai jaringan pembelajaran dinamis, siklus pembelajaran, langkah-langkah membangun organisasi pembelajaran, teori-teori motivasi. Melalui artikel ini diharapkan mampu memahami definisi organisasi pembelajaran dan dampak organisasi pembelajaran.

Senge (2006) mendefinisikan organisasi pembelajaran sebagai berikut:

“Organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning how to learn together.”

image source: www.pinterest.com

baca juga: Organisasi Pembelajaran sebagai Jaringan Pembelajaran Dinamis

Senge (2006) memeperkenalkan lima disiplin untuk menjadi the Learning Organization, yaitu :

1. Berpikir Sistem (System Thinking) :
berpikir dalam keseluruhan untuk dapat melihat pola-pola yang berulang untuk dicermati kalau perlu diwaspadai;

2. Kepiawaian Pribadi (Personal Mastery):
mengembangkan kompetensi, kemajuan spiritual, dan kreatif-untuk dapat melihat realitas secara jernih;

3. Model Mental (Mental Model):
pengembangan model mental yang mengutamakan nilai dan prinsip-prinsip;

4. Visi Bersama (Shared Vision):
membagi visi di antara seluruh warga organisasi, dimana visi organisasi akhirnya menjadi personal vision dari setiap warganya; dan

5. Pembelajaran Tim (Team Learning):
disiplin yang dibangun di dalam tim-tim pembelajaran dengan mengedepankan dua pola: dialog dan diskusi.

Dampak Organisasi Pembelajaran

Pada organisasi pembelajaran, organisasi belajar tidak hanya dari kegagalan, melainkan juga belajar dari keberhasilan masa lampau. (Bronner & Delaney, 1996). Danim (2005) mengemukakan organisasi yang belajar dari kegagalan dan keberhasilan masa lampau untuk merangsang orang atau manusia pembelajar untuk mengerjakan pekerjaan atau tugas-tugas pembelajaran secara baik, kreatif, dan bermakna. Organisasi pembelajaran merupakan proses pengujian pengalaman secara terus - menerus dan pengubahan pengalaman itu menjadi pengetahuan yang dapat diakses oleh seluruh anggota organisasi dan relevan dengan tujuan utamanya. Organisasi pembelajaran menjelaskan lingkungan pembelajaran, pembelajaran potensi kerja dan lingkungan pembelajaran dalam konteks kerja (Poell, Dam, & Berg, 2004).

Pada organisasi pembelajaran, ganjaran untuk berhasil adalah tinggi dan risiko-risiko kegagalan adalah rendah. Dengan demikian merangsang orang atau manusia pembelajar untuk melakukan tugas-tugas pembelajaran secara baik, kreatif, dan bermakna. Organisasi belajar hanya melalui individu-individu yang belajar atau individu organisasional yang menjadi pembelajar. Individu pembelajar harus diberdayakan dan memberdayakan diri untuk menjadi masteri, memiliki penguasaan secara tuntas atas kompetensi yang dibutuhkannya. Dengan demikian organisasi pembelajar memberikan nilai tambah tertentu bagi individu pembelajar, yang dapat dilihat dari perubahan kognisi, afeksi, dan konasi.

Farago (dalam Munandar, 2003) mengemukakan bahwa organisasi pembelajaran mengarah pada: (1) upaya adaptif terhadap lingkungan eksternalnya, (2) secara terus-menerus menunjang kemampuan berubah, (3) mengembangkan pembelajaran individual dan kolektif, dan (4) menggunakan hasil pembelajarannya untuk mencapai hasil yang terbaik. Menurut Pedler (dalam Dale, 2003) suatu organisasi pembelajaran adalah organisasi yang, (1) mempunyai suasana dimana anggota-anggotanya secara individu terdorong untuk belajar dan mengembangkan potensi penuh, (2) memperluas budaya belajar ini sampai pada pelanggan, pemasok dan stakeholder lain yang signifikan, (3) menjadikan strategi pengembangan sumber daya manusia sebagai pusat kebijakan bisnis, (4) berada dalam proses transformasi organisasi secara terus menerus.

Keseluruhan dari hal yang dikemukakan oleh Farago (dalam Munandar, 2003) dan Pedler (dalam Dale, 2003) tersebut mengarah pada keinginan memperhatikan kondisi lingkungan di sekitarnya dalam tujuan untuk memperbaiki prestasi kerja individu. Simamora (2009) menjelaskan bahwa organisasi pembelajaran bukan sekedar berdampak pada peningkatan kualitas produk dan jasa namun juga peningkatan lingkungan kerja yang lebih tanggap terhadap situasi, adaptif, inovatif dan efisien yang pada gilirannya akan meningkatkan prestasi kerja.Organisasi, baik profit maupun non-profit terdiri dari kumpulan individu yang bekerjasama secara teratur dan terencana di bawah koordinasi seorang pemimpin untuk mencapai tujuan tertentu. Seperti juga individu, organisasi pun belum tentu semuanya sebagai organisasi pembelajaran. Ada organisasi yang aktifitasnya hanya sebatas rutin saja. Sementara organisasi lain beraktifitas tidak sekedar berorientasi rutin tetapi juga pada pengembangan.

Sekian artikel tentang Pengertian dan Dampak Organisasi Pembelajaran Menurut Ahli.

Daftar Pustaka

Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
Munandar, A.S. (2001). Psikologi industri dan organisasi, Depok: UI Press
Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Dasar, Tujuan, dan Benefit Pelatihan dan Pengembangan SDM

2016-02-11T23:36:00.003+07:00

Dasar, Tujuan, dan Benefit Pelatihan dan Pengembangan SDM - Artikel ini akan membahas tentang pemahaman dasar pengembangan diri, pelatihan, pengembangan, tujuan pelatihan, tujuan pengembangan, benefit pelatihan dan pengembangan. Melalui artikel ini diharapkan mampu memahami konsep dan praktik pengembangan diri, definisi pelatihan dan pengembangan, perbedaaan pelatihan dan pengembangan, tujuan dan benefit pelatihan dan pengembangan.

1. Dasar Pelatihan

Sebelum melaksanakan pelatihan dan pengembangan, penting artinya dilakukan penilaian sebagai dasar apakah pelatihan dan pengembangan memang diperlukan sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.

Pertanyaan pokok yang perlu dipertimbangkan sebagai dasar pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut:

Apakah pelatihan dan atau pengembangan akan membantu peningkatan kinerja individu dan organisasi pada saat ini ke level yang diinginkan ? (menanggulangi masalah kinerja)
Apakah pelatihan dan atau pengembangan akan memungkinkan para individu melaksanakan pekerjaannya dengan baik dalam pekerjaan atau jabatan tertentu? (terkait dengan orientasi, rotasi, atau promosi)
Apakah pelatihan dn atau pengembangan akan membantu individu terlibat aktif dalam organisasi yang belajar (learning organization) ?
Apakah pelatihan dan atau pengembangan akan membantu peningkatan kualitas kehidupan kerja (quality of work life) ?

Jawaban atas keempat pertanyaan tersebut akan berpengaruh pada desain, pelaksanaan, pengembangan, monitoring, dan evaluasi program pelatihan dan pengembangan.

image source: management-forum.co.uk

baca juga: Definisi Pelatihan, Pengembangan, Pembelajaran, dan Pendidikan

2. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan (Sikula, dalam Munandar, 2001)

a. Meningkatkan Produktivitas
Pelatihan dan pengembangan diberikan kepada tenaga kerja baru dan lama untuk meningkatkan prestasi kerja, yang pada akhirnya dapat meningkatkan produktivitas.

b. Meningkatkan Mutu
Pelatihan dan pengembangan diharapkan dapat meningkatkan mutu dari keluaran.

c. Meningkatkan Ketepatan dalam Perencanaan SDM
Pelatihan dan pengembangan yang tepat dapat membantu perusahaan untuk memenuhi keperluannya akan tenaga kerja dengan pengetahuan dan keterampilan tertentu di masa yang akan datang.

d. Meningkatkan Semangat Kerja
Iklim dan suasana organisasi pada umumnya menjadi lebih baik jika perusahaan mempunyai program pelatihan yang tepat. Suatu rangkaian reaksi positi dapat dihasilkan dari program pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan baik.

e. Menarik dan Menahan Tenaga Kerja yang Baik
Program pelatihan dan pengembangan membantu perusahaan dapat menarik tenaga kerja yang baik, dan juga dapat mempertahankan tenaga kerja yang baik.

f. Menjaga Kesehatan dan Keselamatan Kerja
Pelatihan yang tepat dapat membantu menghindari timbulnya kecelakaan di perusahaan dan dapat menimbulkan lingkungan kerja yang lebih aman dan sikap mental yang lebih stabil.

g. Menghindari Keusangan
Pelatihan dan pengembangan diperlukan secara terus-menerus supaya para tenaga kerja dapat mengikuti perkembangan dan perubahan organisasi.

h. Menunjang Pertumbuhan Pribadi
Pelatihan dan pengembangan tidak hanya menguntungkan perusahaan, tetapi juga menguntungkan tenaga kerja sendiri.

3. Benefit Pelatihan dan Pengembangan

a. Untuk Organisasi :

Strategi Organisasi
Efektivitas Organisasi
Retensi dan Rekrutmen Karyawan

b. Untuk Individu (Karyawan) :

Benefit Intrinsik
Benefit Ekstrinsik

c. Untuk Masyarakat (Sosial)

Masyarakat yang Terdidik
Standar Hidup

4. Manfaaat Pelatihan

“The goal of training is for employees to master knowledge, skills, and behaviors emphasized in training programs and to apply them to their day-to-day activities”. Hal ini berarti bahwa tujuan pelatihan adalah agar para pegawai dapat menguasai pengetahuan, keahlian dan perilaku yang ditekankan dalam program-program pelatihan dan untuk diterapkan dalam aktivitas sehari-hari para karyawan. Pelatihan juga mempunyai pengaruh yang besar bagi pengembangan perusahaan.

Beberapa manfaat pelatihan yang diselenggarakan oleh perusahaan yang dikemukakan oleh Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2003), yaitu:

Meningkatkan pengetahuan para karyawan atas budaya dan para pesaing luar
Membantu para karyawan yang mempunyai keahlian untuk bekerja dengan teknologi baru
Membantu para karyawan untuk memahami bagaimana bekerja secara efektif dalam tim untuk menghasilkan jasa dan produk yang berkualitas
Memastikan bahwa budaya perusahaan menekankan pada inovasi, kreativitas dan pembelajaran
Menjamin keselamatan dengan memberikan cara-cara baru bagi para karyawan untuk memberikan kontribusi bagi perusahaan pada saat pekerjaan dan kepentingan mereka berubah atau pada saat keahlian mereka menjadi absolut,
Mempersiapkan para karyawan untuk dapat menerima dan bekerja secara lebih efektif satu sama lainnya, terutama dengan kaum minoritas dan para wanita

Pertanyaan Pokok dalam Pelatihan :

Apakah pelatihan akan membantu peningkatan kinerja individu dan organisasi pada saat ini ke level yang diinginkan ? (menanggulangi masalah kinerja)
Apakah pelatihan akan memungkinkan para individu melaksanakan pekerjaannya dengan baik dalam pekerjaan atau jabatan tertentu ? (terkait dengan orientasi, rotasi, atau promosi)
Apakah pelatihan akan membantu individu terlibat aktif dalam organisasi pembelajaran ?

Tujuan pengembangan adalah :
Menganalisis posisi individu dalam organisasi untuk mendapatkan gambaran mengenai kekuatan dan kelemahan yang dijadikan dasar menyusun rencana pengembangan ke depan.

Pengembangan menyangkut hal-hal berikut :

1. Pengembangan kehidupan pribadi
Bidang layanan yang membantu peserta didik (pembelajar) dalam memahami, menilai, dan mengembangkan potensi dan kecakapan, bakat dan minat, serta kondisi sesuai dengan karakteristik kepribadian dan kebutuhan dirinya secara realistik.

2. Pengembangan kehidupan sosial
Bidang layanan yang membantu peserta didik (pembelajar) dalam memahami dan menilai serta mengembangkan kemampuan hubungan sosial yang sehat dan efektif dengan teman sebaya, anggota keluarga, dan warga lingkungan sosial yang lebih luas.

3. Pengembangan kemampuan belajar
Bidang layanan yang membantu peserta didik (pembelajar) mengembangkan kemampuan belajar dalam rangka mengikuti pendidikan formal dan belajar secara mandiri.

4. Pengembangan karir
Bidang layanan yang membantu peserta didik (pembelajar) dalam memahami dan menilai informasi, serta memilih dan mengambil keputusan karir.

Sekian artikel tentang Dasar, Tujuan, dan Benefit Pelatihan dan Pengembangan SDM.

Daftar Pustaka

Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
Munandar, A.S. (2001). Psikologi industri dan organisasi, Depok: UI Press
Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Definisi Pelatihan, Pengembangan, Pembelajaran, dan Pendidikan

2016-02-11T23:18:00.001+07:00

Definisi Pelatihan, Pengembangan, Pembelajaran, dan Pendidikan - Pelatihan dan pengembangan dapat dianggap sebagai fungsi dari batas system dan subsistem. Para tenaga kerja dilatih dan dikembangkan agar memperlihatkan perilaku sesuai dengan yang dituntut oleh organisasi. Berikut adalah pengertian pelatihan, pengembangan, pembelajaran, dan pendidikan menurut para ahli.

1. Pelatihan

a. Sikula (dalam Munandar, 2005)
Pelatihan merupakan proses pendidikan dan pembelajaran jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, sehingga tenaga kerja nonmanajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan tertentu..

b. Mondy (2008)
Pelatihan sebagai aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk memberi para pembelajar pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk sebuah pekerjaan.

c. Noe (2010) :
Pelatihan adalah upaya yang direncanakan untuk mempermudah pembelajaran para karyawan tentang pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan.

d. Islahulben (2013)
Pelatihan merupakan sebuah proses yang direncanakan untuk mengubah sikap, pengetahuan, keterampilan, perilaku melalui pengalaman belajar untuk mencapai kinerja yang efektif dalam berbagaikegiatan atau kegiatan tertentu.

e. Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright (2003)
“Training is a planned effort to facilitate the learning of job-related knowledge, skills, and behavior by employee”. Hal ini berarti bahwa pelatihan merupakan suatu usaha yang terencana untuk memfasilitasi pembelajaran tentang pekerjaan yang berkaitan dengan pengetahuan, keahlian dan perilaku oleh para pegawai.

f. Gomes (2003).
Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya, atau satu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaannya

g. Robbins (2001)
“Training meant formal training that’s planned in advanced and has a structured format”. Ini menunjukkan bahwa pelatihan yang dimaksudkan disini adalah pelatihan formal yang direncanakan secara matang dan mempunyai suatu format pelatihan yang terstruktur.

h. Bernardin dan Russell (1998:172)
“Training is defined as any attempt to improve employee performance on a currently held job or one related to it. This usually means changes in spesific knowledges, skills, attitudes, or behaviors. To be effective, training should involve a learning experience, be a planned organizational activity, and be designed in response to identified needs”. Pelatihan didefinisikan sebagai berbagai usaha pengenalan untuk mengembangkan kinerja tenaga kerja pada pekerjaan yang dipikulnya atau juga sesuatu berkaitan dengan pekerjaannya. Hal ini biasanya berarti melakukan perubahan perilaku, sikap, keahlian, dan pengetahuan yang khusus atau spesifik. Dan agar pelatihan menjadi efektif maka di dalam pelatihan harus mencakup suatu pembelajaraan atas pengalaman-pengalaman, pelatihan harus menjadi kegiatan keorganisasian yang direncanakan dan dirancang didalam menanggapi kebutuhan-kebutuhan yang teridentifikasi.

image source: www.sensescotland.org.uk

baca juga: Pelatihan Strategis dan Proses Pengembangan SDM Menurut Ahli

i. Gomez-Mejia, Balkin, dan Cardy (2001)
“Training is usually conducted when employees have a skill deficit or when an organization changes a system and employees need to learn new skill”. Ini berarti bahwa pelatihan biasanya dilaksanakan pada saat para pekerja memiliki keahlian yang kurang atau pada saat suatu organisasi mengubah suatu system dan para perlu belajar tentang keahlian baru.

j. DeCenzo dan Robin (1999:227)
“Training is a learning experience in that it seeks a relatively permanent change in an individual that will improve the ability to perform on the job”. Ini berarti bahwa pelatihan adalah suatu pengalaman pembelajaran didalam mencari perubahan permanen secara relatif pada suatu individu yang akan memperbaiki kemampuan dalam melaksanakan pekerjaannya itu

k. Never Ending Transfusing - Application Training (NET-at)
Pelatihan adalah kegiatan belajar dan praktek untuk sesuatu tujuan baik, dilakukan secara berulang-ulang dan terus-menerus untuk meningkatkan kemampuan (continuously and never end) manusia, dan fitrahnya.

Pengertian pelatihan yang dikemukakan oleh para ahli di atas sering dijadikan acuan dalam riset-riset manajemen sumberdaya manusia, psikologi industri, dan administrasi. Definisi-definisi para ahli tersebut dapat dengan lengkap mendeskripsikan mengenai arti dan tujuan pelatihan.

Secara umum pelatihan sering digunakan untuk merujuk pada satu atau lebih kegiatan pemberian materi, diskusi, praktik, monitoring, dan evaluasi tentang aktivitas spesifik dan partisipan tertentu untuk meningkatkan pengetahuan, wawasan, keterampilan, kemampuan, sikap dan perilaku peserta.

2. Pengembangan

a. Sikula (dalam Munandar, 2005)
Pengembangan merupakan proses pendidikan dan pembelajaran jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, sehingga tenaga kerja manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum.

b. Mondy (2008)
Pengembangan sebagai pembelajaran yang melampaui pekerjaan saat ini dan memiliki focus lebih jangka panjang.

c. Noe (2010)
Pengembangan adalah perolehan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang meningkatkan kemampuan para karyawan untuk memenuhi perubahan persyaratan pekerjaan serta tuntutan klien dan pelanggan.

d. Islahulben (2013)
Pengembangan merupakan peningkatan dan pertumbuhan secara umum akan keterampilan dan kemampuan individu melalui pembelajaran sadar dan bawah sadar.

e. Secara umum pengembangan sering digunakan untuk merujuk pada satu atau lebih kegiatan memperkuat dan memperkaya sesuatu yang sudah ada sebelumnya.

Dalamkaitannya dengan pelatihan, pengembangan merupakan kegiatan lanjutan dari pelatihan sebelumnya dan dapat dilaksanakan dengan baik dengan evaluasi dan tindak lanjut.

3. Pendidikan

Proses dan kegiatan yang bertujuan untuk memungkinkan seseorang untuk mengasimilasi dan mengembangkan pengetahuan, keterampilan, nilai-nilai, dan pemahaman yang tidak hanya terkait dengan bidang atau aktivitas yang sempit tetapi memungkinkan berbagai hal yang harus didefinisikan, dianalisis, dan dipecahkan (Islahulben,2013).

Proses dan metode pendidikan lebih bersifat terstruktur, sistematis, memiliki pola tertentu, dilakukannya analisis, dan mengarah pada hasil yang terukur (dapat diukur). Pendidikan lebih kepada penanaman konsep, penambahan pengetahuan secara keseluruhan, mempunyai kurikulum terstandarisasi, jelas, dan lebih bersifat fomal, dibandingkan dengan pelatihan.

4. Pembelajaran

Proses perubahan yang relatif permanen dan berlangsung seumur hidup dimana perubahan dalam sikap, perilaku, pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan terjadi sebagai akibat dari pengalaman sebelumnya. Atau sebuah proses yang memungkinkan individu memperoleh sikap, pengetahuan, dan keterampilan yang baru.

Pada dasarnya semua bentuk pelatihan, pengembangan, dan pendidikan merupakan proses pembelajaran. Pembelajaran dapat dilakukan tanpa mengenal tempat, waktu, guru, insstruktur, atau mentor bahkan kurikulum sekalipun. Obyek apapun yang ada di sekitar kita dapat dijadikan sebagai bahan pembelajaran, dan subyek dan pengalaman apapun dapat dijadikan sebagai guru. Dalam praktiknya, sering kita menggunakan istilah “learning by doing” (belajar sambil melakukan. Itulah proses pembelajaran yang sesungguhnya.

Sebenarnya batas antara pelatihan dan pengembangan kadang-kadang menjadi ‘kurang jelas’. Ada yang menggunakan istilah pelatihan khusus untuk tenaga kerja nonmanajerial, sedangkan istilah pengembangan hanya untuk tenaga manajerial. Ada yang menggunakan istilah pelatihan untuk proses pembelajaran-pengajaran (teaching-learning process) jika yang harus diajarkan suatu keterampilan khusus, sebaliknya jika yang diajarkan suatu pengetahuan konseptual suatu keahlian, proses pembelajaran-pengajaran ini dinamakan pengembangan. Dalam praktiknya, baik dalam pelatihan maupun pengembangan ada kecenderungan tidak seperti penjelasan di atas. Pelatihan sering juga diberikan kepada tenaga manajerial, sebaliknya dalam pengembangan diberikan bahan-bahan terkait dengan keterampilan dan pemahaman praktis. Untuk mengatasi pengertian yang kurang tegas dalam memahami perbedaan antara pelatihan dan pengembangan, sebaiknya digunakan sebuah kecenderungan dari masing-masing konsep dimaksud.

Sekian artikel tentang Definisi Pelatihan, Pengembangan, Pembelajaran, dan Pendidikan.

Daftar Pustaka

Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
Munandar, A.S. (2001). Psikologi industri dan organisasi, Depok: UI Press
Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Pelatihan Strategis dan Proses Pengembangan SDM Menurut Ahli

2016-02-11T23:04:00.004+07:00

Pelatihan Strategis dan Proses Pengembangan SDM Menurut Ahli - Konsep mengenai pelatihan strategis dan proses pengembangan dapat membantu industri – organisasi mencapai keunggulan bersaing dan cara manajemen memberikan kontrinusi terhadap upaya peningkatan hasil yang tinggi pada ‘human capital’ dan organisasi pembelajar.

Secara umum, pelatihan (training) mengacu pada upaya yang direncanakan oleh suatu organisasi untuk mempermudah proses pembelajaran para tenaga kerja tentang kompetensi-kompetensi yang berkaitan dengan pekerjaan. Kompetensi-kompetensi tersebut meliputi: pengetahiuan, keterampilan, kemampuan, dan perilaku yang sangat penting untuk meningkatkan kinerja individu dan organisasi.

Pelatihan strategis dan proses pengembangan dalam upaya mencapai keunggulan bersaing harus melibatkan lebih dari sekedar pengembangan keterampilan dasar, melainkan bergerak dari fokus utama pada pengajaran berbagai keterampilan tertentu pada fokus yang lebih luas, yaitu menciptakan dan berbagi pengetahuan. Pergeseran fokus ini mendorong para pemimpin dan manajer organisasi menggunakan pelatihan dan pengembangan secara luas sebagai cara keatif dan intuitif menciptakan modal intelektual.

image source: hr.blr.com

baca juga: Pengertian Pelatihan dan Pengembangan SDM Menurut Para Ahli

Menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart, dan Wright (2010), modal intelektual dalam hal ini mencakup: berbagai keterampilan dasar yang dibutuhkan untuk menjalankan pekerjaan seseorang, keterampilan – keterampilan yang canggih, seperti cara menggunakan teknologi untuk berbagai informasi dengan para tenaga kerja yang lain, pemahaman tentang pelanggan, sistem manufaktur, dan kreativitas untuk memotivasi diri dan orang lain. Konsekuensinya para tenaga kerja yang dilatih harus berbagi pengetahuan dan keterampilan serta menggunakannya secara kreatif untuk mengubah produk/jasa, melayani pelanggan, dan memahami sistem pengembangan produk atau jasa.

Pelatihan strategis dapat disebut sebagai pelatihan peningkatan hasil yang tingg (high leverage training), dihubungkan dengan sasaran-sasaran dan tujuan-tujuan bisnis strategis dengan menggunakan proses perancangan pembelajaran agar dapat memastikan bahwa pelatihan yang sedang berlangsung efektif dan berdampak efektif pula, serta melakukan upaya benchmarking untuk membandingkan atau alih daya program-program pelatihan organisasi terhadap program-program pelatihan di organisasi – organisasi lain.

Aplikasi high leverage training membantu terciptanya kondisi pekerjaan yang mendorong pembelajaran secara terus-menerus. Pembelajaran secara terus-menerus (continuous learning) mensyaratkan para tenaga kerja untuk memahami seluruh proses pekerjan/sistem pekerjaan, dan mengharapkannya untuk memperoleh keterampilan-keterampilan yang baru, menerapkannya ke dalam pekerjaan serta berbagi hal-hal yang telah mereka pelajari dengan individu-individu tenaga kerja lainnya. Pendekatan high leverage training senantiasa menghubungkan pelatihan dengan peningkatan kinerja dan strategi bisnis. Pelatihan digunakan untuk meningkatkan kinerja individu tenaga kerja yang mengarah pada peningkatan hasil-hasil bisnis. Ini berarti bahwa pelatihan yang diselenggarakan merupakan investasi yang sangat berharga bagi organisasi. Demikain halnya dengan para peserta yang dilatih (mendapatkan pembelajaran) menjadi asset yang sangat berharga bagi organisasi.

Pendekatan high leverage training dalam implementasinya lebih menekankan pada hal-hal berikut:

Menyediakan berbagai peluang pendidikan bagi seluruh tenaga kerja, mencakup program-program pelatihan di dalam dan di luar organisasi, self-learning, dan pembelajaran melalui rotasi pekerjaan
Proses peningkatan kinerja berkelanjutan,
Kebutuhan untuk memvisualisasikan berbagai manfaat pelatihan
Pembelajaran merupakan peristiwa yang berlangsung seumur hidup
Pelatihan digunakan untuk tujuan-tujuan bisnis strategis yang membantu organisasi dalam mencapai keunggulan bersaing.

Gambar berikut ini menunjukkan secara ringkas mengenai pelatihan strategis dan proses pengembangan.

Gambar 1. Pelatihan Strategis dan Proses Pengembangan (Noe, Hollenbeck, Gerhart, dan Wright, 2010).

Penerapan pelatihan strategis dan proses pengembangan dapat dilihat di IBM. IBM merupakan perusahaan yang didirikan kembali tahun 2002. Strategi perusahaan yang baru adalah membentuk kembali tenaga kerja yang lebih baik sehingga mampu memenuhi berbagai kebutuhan dan harapan para pelanggan. Kesetiaan kepada para pelanggan merupakan dasar inti dari strategi bisnisnya. “Pembelajaran berdasarkan kebutuhan“ seperti yang disebutkan IBM menuntut agar tim-tim pembelajaran bertanggungjawab merancang program agar dapat memahami pekerjaan tertentu yang dilakukan oleh para karyawan pada peran-peran yang berbeda. IBM telah mendefinisikan lebih dari 500 peran tertentu di dalam perusahaan dan keahlian yang dibutuhkan pada setia peran. Tim pembelajaran merancang peluang-peluang pembelajaran ke dalam pekerjaan itu sendiri, yaitu konsep yang dikenal sebagai “pembelajaran disesuaikan dengan pekerjaan”.

Para manajer pelatihan dan pengembangan menjelaskan peran manajer dalam mengidentifikasi berbagai kebutuhan pelatihan dan mendukung pelatihan di tempat kerja. Manajer pelatihan dalam pendekatan ini tidak lagi fokus hanya pada aspek keterampilan kerja, melainkan fokus pada pembelajaran serta menciptakan, mengembangkan, dan berbagi pengetahuan.

Sekian artikel tentang Pelatihan Strategis dan Proses Pengembangan SDM Menurut Ahli.

Daftar Pustaka

Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
Munandar, A.S. (2001). Psikologi industri dan organisasi, Depok: UI Press
Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Pengertian Pelatihan dan Pengembangan SDM Menurut Para Ahli

2016-02-11T22:52:00.001+07:00

Pengertian Pelatihan dan Pengembangan SDM Menurut Para Ahli - Peningkatan mutu (kualitas) dan produktivitas tenaga kerja (individu) merupakan bagian integral dari pengembangan manajemen sumber daya manusia (SDM). sebuah organisasi. Penerapan manajemen SDM dalam industri – organisasi diharapkan dapat mencapai keunggulan bersaing dalam pasar global. Daya saing (competitiveness) dimaksudkan sebagai kemampuan organisasi untuk mempertahankan dan memperoleh pangsa pasar di dalam industrinya (Noe, Hollenbeck, Gerhart, dan Wright, 2010).

Salah satu upaya strategis dalam manajemen SDM adalah mengembangkan konsep pelatihan dan pengembangan secara aplikatif dengan menekankan pentingnya pelatihan dan pengembangan strategis untuk memberikan kontribusi bagi keberhasilan organisasi.

Perlu semakin dipahami oleh pihak-pihak terkait baik stakeholder maupun shareholder bahwa ada hubungan langsung dan tidak langsung antara pelatihan dan pengembangan dengan strategi dan sasaran bisnis. Pelatihan dan pengembangan dapat membantu individu pekerja dalam mengembangkan berbagai pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan sikap-sikap positif yang dibutuhkan untuk menjalankan pekerjaannya yang secara langsung akan memengaruhi bisnis. Upaya proaktif memberikan berbagai kesempatan dan tantangan kepada para individu pekerja untuk belajar dan berkembang dapat menciptakan lingkungan kerja yang positif dan kondusif yang mendukung strategi bisnis dengan menarik tenaga kerja berbakat serta memotivasi dan mempertahankan tenaga kerja potensial yang ada pada saat ini.

image source: carbonmasters.co.uk

baca juga: Definisi Pelatihan, Pengembangan, Pembelajaran, dan Pendidikan

Mengapa para pelaku bisnis kerap meyebutkan dan meyakini bahwa investasi pada pelatihan dan pengembangan dapat membantu individu dan organisasi dalam mencapai keunggulan bersaing. Berbagai literasi mengenai manajemen SDM mengungkapkan bahwa pelatihan dan pengembangan dapat:

Meningkatkan pengetahuan para tenaga kerja tentang para pesaing dan budaya asing yang sangat penting untuk keberhasilan di pasar-pasar luar negeri,
Membantu memastikan bahwa para tenaga kerja memiliki keterampilan-keterampilan dasar dan lanjut untuk bekerja dengan teknologi yang baru, seperti robot dan proses-proses manufaktur berbantuan komputer,
Membantu para tenaga kerja dalam memahami cara bekerja secara efektif dan efisien di dalam tim agar dapat memberikan kontribusi terhadap peningkatan kualitas produk dan pelayanan (service execelent),
Memastikan bahwa budaya perusahaan menekankan pada inovasi, kreativitas, dan pembelajaran (‘strategi samudera biru’).
Menjamin keamanan pekerjaan dengan menyediakan cara-cara yang baru bagi para tenaga kerja untuk memberikan kontribusi pada organisasi ketika pekerjaan dan kepentingannya berubah menjadi using,
Mempersiapkan para tenaga kerja untuk menerima dan bekerja lebih efektif dan efisien satu sama lain,
Mengembangkan sikap dan perilaku positif dan meradiasi ke seluruh unit kerja dan organisasi.

Sekian artikel tentang Pengertian Pelatihan dan Pengembangan SDM Menurut Para Ahli.

Daftar Pustaka

Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
Munandar, A.S. (2001). Psikologi industri dan organisasi, Depok: UI Press
Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Administrasi dan Skoring Tes Rorschach Beserta Contoh

2016-02-07T19:15:00.000+07:00

Administrasi dan Skoring Tes Rorschach Beserta Contoh - Pengukuran psikologi sudah menjadi salah satu inti dari disiplin ilmu psikologi. Tes Rorschach adalah salah satu alat ukur dalam metode proyeksi yang menjadi penting untuk dikuasai mahasiswa sebagai salah satu kompetensi kesarjanaan psikologi. Melalui artikel ini diharapkan dapat melaksanakan administrasi dan skoring tes Rorschach, sehingga dapat menjadi instruktor dan melaksanakan tes rorschacn secara benar.

SKORING RORSCHACH

image source: en.wikipedia.org

baca juga: Contoh Interpretasi dan Administrasi Tes Rorschach

Lokasi

Skoring lokasi tergantung pada bagian gambar yang mana yang dipergunakan. Ada lima kategori utama:

Skor	Penjelasan
W - Whole	Skor ini diberikan bila subjek menggunakan seluruh bercak sebagai dasar untuk memberikan jawabannya.
DW atau dW (Confabulatory whole):	Skor DW diberikan apabila subjek mengguanakn suatu detail kemudian digeneralisasikan pada seluruh bercak.
D ( Large Usual Detail)	Skor D diberikan apabila subjek menggunakan bagian yang besar dari bercak yang sudah biasa digunakan oleh orang lain. Bagian mudah dibedakan dengan bagian yang lain karena color, shading atau space. Untuk mengetahui mana bagian yang diskor D atau diskor yang lain, dilaksanakan dengan melihat pada tabel lokasi yang sudah ada pada lampiran.
Skor d – (Small Usual Detail)	Skor ‘d’ diberikan pada penggunaan bercak yang relatif kecil, tetapi mudah dilihat dengan adanya color, shading atau space. Untuk menentukan skor ini juga perlu melihat tabel lokasi.
Skor Dd (Un-usual Detail)	Jawaban un-usual detail adalah jawaban yang tidak merupakan jawaban whole(W), tidak ada dalam daftar jawaban large atau small usual detail (D atau d), serta bukan jawaban space (S). Jawaban ‘un-usual detail’ diberi simbol dengan ‘Dd’, tetapi simbol ini tidak digunakan dalam skoring melainkan menunjukkan semua un-usual detail yang terdiri dari : dd (Tiny Detail): diberikan pada jawaban yang menggunakan lokasi yang kecil sekali, tetapi masih bisa dibedakan dengan adanya color, shading atau space. Skor ini juga telah ditujukkan pada daftar tabel lokasi. de(Edge Detail ): Skor ‘de’ digunakan untuk jawaban yang menggunakan lokasi bagian sisi luar dari bercak. di(Inner Detail): Skor ‘di’ diberikan untuk lokasi didalam bercak yang sulit untuk dipisahkan dari bagian lain oleh color, shading atau space. dr(Rare detail): diberikan pada jawaban yang lokasinya tidak biasa digunakan oleh orang lain. Lokasi ini tidak dapat digolongkan dalam dd, de, atau di dan juga tidak dapat digolongkan dalam d, D, atau W. Lokasi untuk skor dr tidak selalu bagian bercak yang kecil. Kadang-kadang bercaknya juga besar.
S ( White Space )	Jawaban diberi skor ‘S’ apabila subjek membalik penggunaan ‘figure’ dan ‘ground’, sehingga bagian putih justru dijadikan sebagai landasan untuk memberikan jawaban. Kadang-kadang bagian putih itu dijadikan sebagai jawaban utamanya, tetapi kadang hanya sebagai tambahan saja. Dalam hal ini skor S diberikan sebagai tambahan (additional score).

Skor Lokasi Jamak (Multiple Location Score)

Dalam skoring lokasi ini ada kemungkinan subjek menggunakan lebih dari satu lokasi dalam memberikan jawaban, atau mungkin dia menggunakan beberapa lokasi kemudian digabungkan dalam satu jawaban. Dalam hal ini dilaksanakan skor lokasi jamak (multiple location score).

Determinan

Pada skoring untuk determinan, maka tiap jawaban diklasifikasikan menurut kualitas percikan tinta yang menentukan jawaban subjek. Jawaban atas pertanyaan ‘hal apa dari blot ini yang menimbulkan kesan pada saudara sebagai….’, biasanya merupakan petunjuk yang dapat digunakan untuk skoring determinan. Pada Determinan, ada 4 penggolongan besar dalam menentukan skoring yaitu, Bentuk, Gerakan, Shading, dan Warna. Kualitas dari bentuk yang direspon testee juga dibagi menjadi 3 golongan, yaitu:

Definite: respon yang dihasilkan memiliki bentuk yang jelas
Semi-definite: respon yang dihasilkan memiliki bentutk yang tidak jelas (semi-definite)
In-definite: respon yang dihasilkan tidak memiliki bentuk atau konsep abstrak

Aspek	Golongan	Definite	Semi-Definite	In-Definite	Penjelasan
Bentuk		F			Respon yang dihasilkan berdasarkan bentuk dari tinta.
Gerakan	Manusia	M			Respon yang dihasilkan melibatkan unsur gerakan manusia.
	Binatang	FM			Respon yang dihasilkan melibatkan unsur gerakan binatang.
	Benda	Fm	mF	m	Respon yang dihasilkan melibatkan unsur gerakan suatu benda.
Shading	Tekstur	Fc	cF	C	Respon yang dihasilkan melibatkan unsur tekstur atau derajat halus-kasar dari gelap terangnya tinta.
	Vista/ Kedalaman	FK	KF	K	Respon yang dihasilkan melibatkan unsur tekstur atau derajat kedalaman dari gelap terangnya tinta.
	Objek 3D	Fk	kF	K	Respon yang dihasilkan menjelaskan objek 3D atau Peta dari gelap terangnya tinta.
Warna	Kromatik	FC	CF	C	Respon yang dihasilkan melibatkan unsur warna.
		F <-> C			Warna yang dipaksakan
		F/C			Warna digunakan hanya sebagai penanda suatu area/bagian.
	Akromatik	FC'	C'F	C'	Respon yang dihasilkan melibatkan warna dengan derajat hitam – putih.

Content/ isi

Ada begitu banyak klasifikasi content dari respon terhadap blot Rorschach dimana skoring untuk content bisa menjadi sangat kompleks. Kategori content antara lain:

	Skor	Penjelasan
	H (Human Figures)	Respon menjelaskan sebagai manusia untuk seluruh gambar atau hampir seluruh gambar.
	(H)	Bentuk manusia dalam lukisan, patung, karikatur dan sebagainya. Atau bentuk-bentuk mitologis seperti hantu, monster. Simbol (H) digunakan untuk mengindikasikan bahwa bentuk manusia di sini tidak terlalu erat dengan realitas; jauh dari realitas.
	Hd	Bagian anggota tubuh dari manusia, sepreti tangan, kaki, kepala, dan lainnya.
	(Hd)	Bagian dari manusia dalam lukisan, patung, karikatur dan sebagainya; atau bagian dari bentuk-bentuk mitologis manusia.
	AH	Bentuk-bentuk dimana sebagian berupa manusia dan sebagian berupa hewan.
	Hobj	Objek-objek yang sangat erat hubungannya dengan manusia, misalnya gigi palsu.
	At	Konsep-konsep yang berhubungan dengan anatomi manusia, kecuali organ-organ seks.
	Seks	Organ-organ seksual atau aktivitas seksual, konsep-konsep anatomi (seperti panggul atau bagian bawah tubuh) yang berhubungan dengan fungsi seksual.
	A (animal figure)	Respon adalah binatang untuk seluruh gambar atau hampir seluruh gambar
	Ad	Bagian-bagian tubuh hewan.
	(A)	Hewan-hewan mitologis, monster dengan sifat-sifat hewan, bentuk-bentuk hewan dalam karikatur, lukisan, dll. Simbol (A) umumnya digunakan jika animal figur jauh dari realitas atau dimanusiakan.
	Ad	Bagian dari hewan yang jauh dari realitas atau yang dimanusiakan.
	Aobj	Objek-objek yang didapat dari, atau yang berhubungan dengan tubuh hewan. Objek-objek ini mempunyai fungsi dekoratif ataupun praktis, atau dalam tahap persiapan untuk dapat berfungsi demikian.
	Food	Bagian-bagian hewan, buah-buahan atau sayuran yang dimakan (digolongkan sebagai food, bukan sebagai Aobj atau Plants/Pl).
	Nat (Nature concept)	Termasuk pemandangan alam, sungai, danau, matahari terbenam, jika semua ini merupakan bagian dari pemandangan.
	Geo (geo. concept)	Termasuk peta dan konsep-konsep seperti pulau, danau dan sungai. Tidak terlihat dalam vista atau bagian dari pemandangan.
	Pl (Plants)	Macam-macam tanaman, atau bagian-bagian dari tanaman
	Bot (Botany)	Tanaman atau bagian-bagian dari tanaman yang dilihat sebagai contoh-contoh botani, misalnya sebagai botanical display atau botanical chart.
	Obj (object)	: semua objek yang dibuat manusia kecuali patung manusia yang diskor (H) atau patung hewan (A).
	Arch	konsep arsitektural.
	Art	konsep-konsep seperti desain lukisan, gambar-gambar, dimana yang dilukis tidak mempunyai isi khusus
	Abs	konsep-konsep abstrak yang tidak mempunyai isi khusus.

Populer – Original

Selain dari lokasi, determinan dan isi, jawaban yang diberikan subjek dapat pula kita nilai berdasarkan: popular atau tidaknya jawaban, serta originalitas jawaban yang diberikan.

Populer

Suatu jawaban diklasifikasikan sebagai popular jika jawaban tersebut sering diberikan untuk suatu daerah blot tertentu. Tetapi sampai sekarang ini belum ada kesesuaian paham para ahli mengenai berapa seringnya suatu respon harus muncul untuk dapat dikatakan sebagai popular. Rorschach sendiri menganjurkan dan paling sedikit satu di antara tiga protocol jawaban yang bersangkutan muncul.

Ahli-ahli lain berpendapat dalam paling sedikit satu di antara enam protocol jawaban yang bersangkutan harus muncul. Klopfer dan Kelley setelah menentukan syarat-syarat tertentu membuat daftar jawaban populer untuk masing-masing kartu.

Menurut Klopfer (1960) dalam system scoring ini hanya ada 10 respon yang diskor sebagai populer. Berikut merupakan daftar dari skor popular dari tiap kartu:

Kartu	Penjelasan
Kartu I	Pada keseluruhan/W atau cut off Whole: Makhluk apapun dengan tubuh berada di bagian tengan D dan sayap di sampingnya. Konsep kelelawar atau kupu-kupu biasa digunakan untuk lokasi ini.
Kartu II	Pada area hitam yang bukan keseluruhan, dengan atau tanpa bagian tengah atas d, atau D4): Bagian hewan apa saja dari jenis anjing, kelinci, beruang, banteng atau badak.
Kartu III	- Keseluruhan area hitam kartu Dua figur manusia dalam posisi membungkuk - Bagian warna merah ditengah (D1) Dasi kupu, pita, atau kupu-kupu
Kartu V	Keseluruhan area warna hitam kartu (W, W cut off): Segala makhluk dengan badan ditengah dan sayap disampingnya. Konsep yang sama dalam posisi kartu terbalik.
Kartu VI	Dengan atau tanpa area atas (D) Kulit binatang. Penggunaan shading untuk kelembutan bulu atau sebagai tanda sebagai kulit binatang penting untuk muncul sebagai respon.
Kartu VIII	Area samping D Binatang berkaki empat dalam berbagai macam gerakan. Apabila respon muncul secara tidak akurat seperti burung atau ikan, skor akan diberikan apabila ada kecenderungan yang mengarah ke P.
Kartu X	- Bagian luar biru (D): apapun terkait dengan binatang berkaki banyak. - Bagian bawah hijau-gelap (D2): apapun yang terkait dengan binatang bertubuh panjang berwarna hijau - Bagian hijau-terang (D7): kepala binatang yang bertelinga panjang.

Original

Suatu jawaban yang diklasifikasikan sebagai original jika jawaban yang bersangkutan jarang diasosiasikan dengan suatu daerah blot tertentu. jika di antara 100 protokol tidak terdapat lebih dari satu jawaban tertentu untuk suatu daerah blot tertentu, dapat dikatakan bahwa jawaban tersebut original. Sukar menentukan original atau tidaknya suatu jawaban. Tetapi sebagai acuan, dapat dilihat dari hal-hal berikut.

1 diantara 100 protokol yang diperiksa, tidak lebih dari 1x jawaban yang bersangkutan muncul.
Tidak pernah ditemukan dalam literatur yang pernah dibaca.

skor O ini tidak hanya diberikan pada konsep-konsep yang unik saja, tetapi juga jika dasar konsep subjek adalah populer atau sering diberikan, tetapi diberi tambahan atau elaborasi sedemikian rupa sehingga menjadi unik.

Sejalan dengan sifat originalitas, maka kita dapat memberikan skor O+ atau O- terhadap suatu konsep. Skor O- kita berikan jika konsep tersebut merupakan hasil dari cara melihat realitas dengan aneh, atau mengalami distorsi.

SKORING FLR (FORM LEVEL RATING)

Dasar penyekoran FLR, yaitu:

Ketepatan (akurasi)
Kekhususan (spesifikasi)
Pengorganisasian (organisasi)

Basal Rating dalam FLR

Basal rating +1,0 : didahului F / dan populer
Basal rating +1,5 : lebih akurat dan definite
Figure manusia
Profil manusia : dahi, hidung, mulut dan dagu
Binatang spesifik : ayam ras Bali
Basal rating +0,5 : F – nya di belakang
Basal rating 0,0 : tanpa F
Basal rating -1,0 : tidak akurat
Basal rating -1,5 : konfabulasi (menggeneralisasikan detail sebagai keseluruhan)
Basal rating -2,0 : perseverasi (seenaknya saja, tidak lepas dari konsep pertama) & kontaminasi

Sekian artikel tentang Administrasi dan Skoring Tes Rorschach Beserta Contoh.

Daftar Pustaka

Klopfer, B. Davidson, H. 1962. The Rorschach Tehcnique, An Introductory Manual. New York:Burlingame
Allen, R.M. 1968. Student’s Rorschach Manual. International Unievrsity Press
Bebagai sumber dari internet

Contoh Format Penyusunan Laporan Analisa Jabatan Yang Benar

2016-02-04T00:13:00.000+07:00

Contoh Format Penyusunan Laporan Analisa Jabatan Yang Benar - Artikel ini akan membahas tentang informasi jabatan yang dimuat dalam laporan hasil analisa jabatan. Melalui artikel ini diharapkan mampu memahami dan menjelaskan kembali mengenai informasi jabatan yang dimuat dalam laporan hasil analisa jabatan.

No	Identitas Jabatan	Uraian Jabatan	Syarat Jabatan
1	Nama Jabatan	Uraian Tugas	Pangkat dan Golongan Ruang
2	Kode Jabatan	Bahan Kerja	Pendidikan
3	Unit Kerja Jabatan	Alat Kerja	Kursus/Pelatihan
4	Letak dalam Struktur	Hasil Kerja	Pengalaman Kerja
5	Ikhtisar Jabatan	Tanggung Jawab	Pengetahuan
6		Wewenang	Keterampilan
7		Korelasi Jabatan	Bakat Kerja
8		Kondisi Lingkungan Kerja	Temperamen Kerja
9		Keadaan/Resiko Bahaya	Minat Kerja
10			Upaya Fisik
11			Kondisi Fisik
12			Fungsi Pekerja

image source: www.selectinternational.com

baca juga: Pengertian Wawancara dan Jenis Wawancara Mendalam

A. IDENTITAS JABATAN

NAMA JABATAN :

Ringkas
Substantif
Jelas dan dapat memberikan pengertian yang tepat bagi pembaca
Penamaan JFU dapat dirumuskan berdasarkan:
- Bahan (Pengumpul, Pengadministrasi)
- Alat (Operator)
- Hasil (Penyusun, Pengonsep)
- Proses (Pemroses, Pengolah)

KODE JABATAN :

Kode jabatan merupakan kode yang dibuat untuk memudahkan pengadministrasian jabatan.
Pengkodean Jabatan harus menggunakan format kode yang seragam.

UNIT KERJA :

Mencerminkan tempat atau letak keberadaan suatu jabatan

KEDUDUKAN DALAM STRUKTUR :

Mencerminkan posisi jabatan apakah jabatan struktural atau non-struktural (Sesuai SOTK)
Menggambarkan kedudukan:
- Atasan langsung
- Atasan dari Atasan langsung
- Jabatan yang dianalisis
- Jabatan lain yang memiliki atasan langsung yang sama
Jabatan yang dianalisis diberi tanda (diarsir)

IKHTISAR JABATAN :

Merupakan cerminan uraian jabatan dalam bentuk ringkas
Memberikan gambaran umum tentang kompleksitas jabatan
Digambarkan dalam satu kalimat, yang mencerminkan:
- Apa yang dikerjakan (what)
- Bagaimana cara mengerjakan (how)
- Mengapa/untuk apa dikerjakan (why)

Manajerial:
Memimpin dan melaksanakan objek kerja (What) berdasarkan/sesuai dengan..... (How) agar/untuk/sebagai...(Why)

Fungsional:
Melaksanakan objek kerja (What) berdasarkan/sesuai dengan..... (How) agar/untuk/sebagai...(Why)

B. URAIAN JABATAN

URAIAN TUGAS :

Tugas adalah upaya pokok dalam memproses bahan kerja dengan menggunakan peralatan tertentu menjadi suatu hasil kerja
Ditulis dg menggunakan kalimat aktif dan menggambarkan tindak kerja (berawalan “me”)
Tahapan kerja (proses) adalah langkah-langkah (kegiatan) yang dituliskan secara berurutan dari awal hingga akhir pelaksanaan tugas

STRUKTUR PENYUSUNAN TUGAS

BAHAN KERJA :

Adalah masukan yang diproses dengan tindak kerja (tugas) menjadi hasil kerja
Bahan kerja dapat diolah menjadi hasil kerja, jika ada perangkat kerja (alat kerja)
contoh:
- Surat masuk (untuk diagendakan)
- Peraturan, Referensi atau buku (untuk penyusunan materi bintek)

ALAT KERJA :

Sarana yang dipergunakan untuk mengolah bahan kerja menjadi hasil kerja
Alat kerja tidak terbatas pada sarana materiil, dapat juga berupa peraturan, pedoman, prosedur kerja atau acuan lain yang digunakan dalam pelaksanaan tugas

HASIL KERJA :

Hasil kerja adalah suatu produk berupa barang, jasa (pelayanan) atau informasi yang dihasilkan dari suatu proses pelaksanaan tugas
Hasil kerja dapat diperoleh bila ada sesuatu yang diolah (bahan kerja)

TANGGUNG JAWAB :

Adalah kewajiban yang melekat pada jabatan, yang terkait dengan benar atau salahnya pelaksanaan tugas.
Tanggung jawab jabatan dapat meliputi tanggung jawab terhadap:
- Bahan kerja (Kerahasiaan data)
- Alat Kerja (Kelengkapan peralatan kerja)
- Hasil Kerja (Keakuratan laporan)
- Proses Kerja (Kesesuaian pelaksanaan tugas terhadap peraturan/SOP)

WEWENANG :

Adalah hak pemegang jabatan untuk memilih alternatif dalam mengambil keputusan/ tindakan yang diakui secara sah oleh semua pihak
Wewenang dapat terkait dengan:
- Bahan Kerja (a.l: Mengembalikan bahan kerja yang tidak sesuai)
- Alat Kerja (a.l:Melakukan pemeliharaan perangkat kerja yang digunakan)
- Hasil Kerja (a.l:Menyebarluaskan informasi yang dihasilkan kepada orang lain)
- Proses Kerja (a.l:Menetapkan prosedur kerja)

KORELASI JABATAN

Korelasi jabatan adalah hubungan kerja yang dilakukan antara jabatan terkait dengan jabatan lain dalam konteks pelaksanaan tugas
Hubungan jabatan dapat berupa:
- Hubungan Vertikal (atasan dengan bawahan)
- Hubungan Horizontal (hubungan dengan jabatan yang setara)
- Hubungan Diagonal (hubungan dengan jabatan yang lebih tinggi di organisasi yang berbeda)

KONDISI LINGKUNGAN KERJA :

adalah keadaan tempat bekerja yang merupakan konsekwensi keberadaan pemegang jabatan dalam melaksanakan tugas jabatan.
Kondisi Lingkungan Kerja suatu jabatan meliputi:
- Tempat Kerja
- Suhu
- Udara
- Keadaan Ruangan
- Letak
- Keadaan Tempat Kerja
- Penerangan
- Suara
- Getaran

KEADAAN RESIKO BAHAYA :

Kemungkinan resiko bahaya ditentukan dari keberadaan pegawai terkait dengan:
- lingkungan pekerjaan,
- penanganan bahan,
- proses yang dilakukan,
- penggunaan perangkat kerja,
- hubungan jabatan dan
- penanganan produk yang diberikan.
Kemungkinan resiko bahaya bisa bersifat fisik atau mental

C. SYARAT JABATAN

PANGKAT / GOLONGAN RUANG :

Pangkat dan golongan ruang minimal yang dipersyaratkan untuk menduduki suatu jabatan.

PENDIDIKAN :

Pendidikan formal minimal yang dipersyaratkan untuk menduduki suatu jabatan.

PELATIHAN :

Pelatihan yang dibutuhkan untuk meningkatkan kemampuan manajerial dan non manajerial, seperti kemampuan di bidang manajerial, teknis tertentu, dan pengetahuan lainnya sesuai dengan syarat pekerjaan dengan memperhatikan fungsi pekerjaannya.
Contoh pelatihan pada operator komputer :
- Penjenjangan : -
- Teknis : Komputer

PENGALAMAN KERJA :

Pengalaman Kerja merupakan pengembangan pengetahuan, ketrampilan kerja, sikap mental, kebiasaan mental dan fisik yg tidak diperoleh dari pelatihan tetapi diperoleh dari dari masa kerja sebelumnya dalam kurun waktu tertentu.

PENGETAHUAN :

Pengetahuan merupakan akumulasi hasil proses pendidikan formal atau informal yang dimanfaatkan oleh PNS di dalam pemecahan masalah, daya cipta serta dalam pelaksanaan tugas pekerjaan.

KETERAMPILAN :

Keterampilan merupakan tingkat kemampuan dan penguasaan teknis operasional dalam suatu bidang tugas pekerjaan tertentu.
Contoh keterampilan kerja pada operator komputer : keterampilan mengetik, keterampilan teknik menyiapkan dan memelihara perangkat komputer, keterampilan mencetak data.

BAKAT KERJA :

Bakat kerja merupakan kapasitas khusus atau kemampuan potensial yang disyaratkan bagi seseorang untuk dapat mempelajari, memahami beberapa tugas atau pekerjaan.

JENIS BAKAT KERJA :

G : Intelegensi
V : Bakat Verbal
N : Bakat Numerik
S : Bakat Pandang Ruang
P : Bakat Pencerapan Bentuk
Q : Bakat Ketelitian
K : Koordinasi Motorik
F : Kecekatan Jari
M : Kecekatan Tangan
E : Koordinasi Mata-Tangan-Kaki
C : Kemampuan membedakan warna

TEMPERAMEN :

Temperamen kerja merupakan syarat kemampuan penyesuaian diri yang harus dipenuhi sesuai dengan sifat pekerjaan.

JENIS TEMPERAMEN KERJA :

D (DCP) : Directing-Control-Planning
F (FIF) : Feeling-Idea-Fact
I (INFLU) : Influencing
J (SJC) : Sensory & Judgmental Criteria
M (MVC) : Measurable and Verifiable Criteria
P (DEPL) : Dealing with People
R (REPCON) : Repetitive and Continuous
S (PUS) : Performing under Stress
T (STS) : Set of Limits, Tolerance and Other Standards
V (VARCH) : Variety and Changing Conditions

Kode	Penjelasan	Illustrasi
D	Kemampuan menyesuaikan diri menerima tanggung jawab untuk kegiatan memimpin, mengendalikan atau merencanakan	Jabatan yang mencakup kegiatan berunding, mengorganisir, memimpin, mengawasi, merumuskan atau mengambil keputusan akhir
F	Kemampuan menyesuaikan diri dengan kegiatan yang mengandung penafsiran perasaan (Feeling), Gagasan (Idea), atau fakta (Fact) dari sudut pandangan pribadi	Jabatan yang menuntut kreativitas, pengungkapan diri atau imajinasi
I	Kemampuan menyesuaikan diri untuk pekerjaan-pekerjaan mempengaruhi orang laing terkait pendapat, sikap atau pertimbangan mengenai gagasan	Jabatan dimana pemangkunya melakukan pemberian motivasi, meyakinkan orang lain atau berunding
J	Kemampuan menyesuaikan diri pada kegiatan pembuatan kesimpulan, penilaian atau pembuatan keputusan berdasarkan kriteria rangsangan indera atau pertimbangan pribadi	Jabatan-jabatan yang pelaksanaannya melibatkan penginderaan (rangsangan) dari satu atau beberapa indera manusia.
M	Kemampuan menyesuaikan diri dengan kegiatan pengambilan kesimpulan, pembuatan pertimbangan atau pembuatan keputusan berdasar kriteria yang dapat diukur atau diuji	Jabatan-jabatan yang melaksanakan tugas-tugas terkait dengan evaluasi data, nilai, angka-angka .
P	Kemampuan menyesuaikan diri dalam berhubungan dengan orang lain lebih dari hanya penerimaan dan pemberian instruksi	Jabatan-jabatan yang menuntut hubungan dengan orang lain dalam situasi komunikasi yang intens/mendalam
R	Kemampuan menyesuaikan diri dengan kegiatan yang berulang atau secara terus-menerus melakukan kegiatan yang sama sesuai dengan perangkat prosedur, urutan atau kecepatan tertentu	Jabatan-jabatan yang tugas-tugasnya dilaksanakan secara rutin yang tidak memberikan variasi atau kesempatan untuk membuat pertimbangan pribadi
S	Kemampuan menyesuaikan diri untuk bekerja dengan ketegangan jiwa tanpa kehilangan ketenangan walaupun jika berhadapan dengan keadaan darurat kritis, tidak biasa atau bahaya.	Jabatan-jabatan yang mengandung bahaya atau resiko sampai ke tingkat yang berarti, ketegangan jiwa, atau membutuhkan konsentrasi intens secara terus menerus
T	Kemampuan menyesuaikan diri dengan situasi yang menghendaki pencapaian dengan tepat menurut batas-batas/indikator/kriteria, toleransi atau standar-standar tertentu	Jabatan-jabatan yang memiliki tugas/pekerjaan yang harus dilaksanakan dengan tepat, cermat, terperinci atau dengan sangat teliti dalam penggunaan bahan, pekerjaan terkait dengan angka, penyiapan catatan atau inspeksi
V	Kemampuan menyesuaikan diri untuk melaksanakan berbagai tugas yang sering berganti dari tugas yang satu ke tugas yang lainnya, yang berbeda sifatnya tanpa kehilangan efisiensi atau ketenangan diri	Jabatan-jabatan yang memiliki tugas-tugas yang beragam/ berbeda baik secara teknologi, prosedur, lingkungan kerja, atau syarat mental/fisik dalam pelaksanaannya.

	Pilihan untuk melakukan
Realistik	Aktifitas-aktifitas yang memerlukan manipulasi eksplisit, teratur atau sistematik terhadap obyek/alat/benda/mesin
Investigatif	Aktifitas yang memerlukan penyelidikan observasional, simbolik dan sistematik terhadap fenomena dan kegiatan ilmiah
Artistik	Aktifitas yang sifatnya ambigu, kreatif, bebas dan tidak sistematis dalam proses penciptaan produk/karya bernilai seni
Sosial	Aktifitas yang bersifat sosial atau memerlukan keterampilan berkomunikasi dengan orang lain
Kewirausahaan	Aktifitas yang melibatkan kegiatan pengelolaan/manajerial untuk pencapaian tujuan organisasi
Konvensional	Aktifitas yang memerlukan manipulasi data yang eksplisit, kegiatan administrasi, rutin dan klerikal.

UPAYA FISIK :

Upaya fisik merupakan penggunaan organ fisik meliputi seluruh bagian anggota tubuh dalam pelaksanaan tugas jabatan.
Contoh upaya fisik pada operator komputer antara lain :
- Duduk
- Melihat
- Bekerja dengan jari

JENIS UPAYA FISIK :

Berdiri
Berjalan
Duduk
Mengangkat
Membawa
Mendorong
Menarik
Memanjat
Menyimpan imbangan/mengatur imbangan
Menunduk
Berlutut
Membungkuk
Merangkak
Menjangkau
Memegang
Bekerja dengan jari
Meraba
Berbicara
Mendengar
Melihat
Ketajaman jarak jauh
Ketajaman jarak dekat
Pengamatan secara mendalam
Penyesuaian lensa mata
Melihat berbagai warna
Luas

KONDISI FISIK :

Adalah persyaratan spesifik dari pekerjaan yang terkait dengan kondisi fisik pegawai.
Sedapat mungkin penentuan kondisi fisik didasarkan pada penelitian empirik, karena persyaratan fisik yang tidak relevan/sesuai dapat mengarah pada diskriminasi pegawai.
Kondisi fisik meliputi:
- Jenis Kelamin
- Umur tertentu yang disyaratkan
- Tinggi badan tertentu
- Berat badan tertentu
- Postur tubuh
- Penampilan

FUNGSI PEKERJA :

FORMULA PENULISAN URAIAN TUGAS

TINDAK KERJA (W) + OBYEK KERJA TEKNIS OPERASIONAL (H) + berdasarkan / sesuai dengan … sebagai / agar / untuk … (W)
LINGKUP URAIAN TUGAS JABATAN STRUKTURAL : “POAC” + TUGAS TEKNIS (sesuai Tusi) + TUGAS LAIN
LINGKUP URAIAN TUGAS JABATAN FUNGSIONAL : TUGAS TEKNIS (sesuai TuSi atasan langsungnya) + MEMBUAT LAPORAN + TUGAS LAIN

Sekian artikel tentang Contoh Format Penyusunan Laporan Analisa Jabatan Yang Benar.

Daftar Pustaka

Workshop Analisa Jabatan. Direktorat Standarisasi dan Kompetensi Jabatan. Deputi Bidang Pengemangan Kepegawaian. Badan Kepegawaian Negara. 2012.

Contoh Interpretasi dan Administrasi Tes Rorschach

2016-01-15T04:22:00.004+07:00

Contoh Interpretasi dan Administrasi Tes Rorschach - Tes Rorschach adalah salah satu alat ukur dalam metode proyeksi yang menjadi penting untuk dikuasai mahasiswa sebagai slah satu kompetensi kesarjanaan psikologi. Melalui artikel ini diharapkan dapat melaksanakan administrasi dan skoring tes Rorschach, sehingga mahasiswa dapat menjadi instruktor dan melaksanakan tes rorschacn secara benar.

baca juga: Sejarah dan Teori Interpretasi Tes Rorschach dalam Psikologi

A. Persiapan dan Garis Besar Tahapan Praktikum Pemeriksaan

1. Setting ruangan

Aturlah kartu-kartu dalam posisi terbalik dengan posisi kartu I berada paling atas dan kartu X berada pada urutan terbawah. Tumpukan kartu sebaiknya cukup jauh dari jangkauan subyek.
Siapkan alat-alat lain yang diperlukan untuk keperluan praktikum pemeriksaan, seperti kertas, lembar kerja, peta lokasi, alat tulis, stopwatch , dll.
Pengaturan posisi duduk antara testee dan tester dapat dibuat berhadapan, berdampingan, atau berdampingan dengan tester mengambil sedikit jarak di belakang testee. Bagi orang Timur, duduk berhadapan atau berdampingan tidak begitu mengganggu. Namun menurut Exner (dalam Prihanto, 1994), posisi duduk sebaiknya tidak berhadap-hadapan. Exner menyarankan tester duduk di sebelah subjek agak ke belakang sehingga tester dapat mengamati semua perilaku testee selama pemeriksaan dan membuat catatan-catatan tanpa mengganggu testee.

2. Memperhatikan hubungan testee dengan tester. Rapport yang baik adalah penting. Seorang tester yang baik mampu menciptakan suasana yang tidak membuat testee tegang namun tetap dalam situasi yang terkontrol.

3. Upayakan semua kondisi (fisik, psikis, ruangan, waktu pelaksanaan pemeriksaan, dsb) mendukung kesejahteraan subyek.

4. Mengecek kondisi testee saat pemeriksaan. Hal yang harus dicek antara lain:

Kondisi fisik testee. Misalnya apakah testee dalam kondisi lelah atau sakit.
Kondisi psikologis testee, misalnya apakah testee baru bersedih, dll
Pengamalan testee dengan tes Rorschach. Pernahkah diperiksa dengan tes Rorschach, di mana, untuk keperluan apa?.

5. Anamnesis

Anamnesis juga berguna untuk menjalin rapport dengan testee, mencairkan kebekuan, dan menenangkan testee. Apabila dalam praktikum pemeriksaan testee masih cemas, berikan waktu untuk menenangkan dan membuat testee lebih merasa nyaman. Tester dapat menjelaskan sedikit tentang maksud pemeriksaan dan sekilas tentang prosedur pemeriksaan yang akan dijalani. Penting untuk diingat oleh tester bahwa testee hanya boleh diberi informasi mengenai prosedur pemeriksaan dan tidak boleh lebih dari itu.

Tester harus tahu beberapa hal tentang testee, agar nantinya interpretasi tentang dinamika kepribadian tidak dilakukan secara buta. Sekali lagi ditekankan bahwa data hasil pemeriksaan dengan alat tes bukanlah segalanya dan informasi yang diperoleh dari berbagai sumber (terutama wawancara) penting untuk diperhatikan terutama dalam interpretasi. Informasi yang dapat digali dalam anamnesis diantaranya:

a. Keadaan keluarga:

Identitas orang tua
Jumlah saudara (jenis kelamin dan pendidikannya)
Urutan saudara, posisi kelahiran testee
Pola asuh, kedekatan dengan orang tua, hubungan dengan saudara
dll

b. Pengalaman masa kecil

c. Riwayat pendidikan, hobby, minat, aspirasi masa depan

d. Pergaulan sosial

Apakah mengalami kesulitan dalam bergaul
Apakah ada orang yang dekat (punya pacar, sudah berapa lama menjalin hubungan, dsb)

e. Pandangan terhadap diri sendiri dan masalah-masalah pribadi yang dialami

6. Pemeriksaan

Untuk menunjang praktikum pemeriksaan berjalan optimal, tester harus sudah cukup mengenal cara scoring jawaban dan cukup tahu kemungkinan interpretasi secara garis besar. Namun untuk sarjana Psikologi, cukup sebatas cara scoring. Pembahasan tata laksana pemeriksaan dibahas pada poin B.

7. Wawancara penutup

Informasi yang belum jelas tentang testee dan beberapa dugaan yang muncul setelah mengamati hasil pemeriksaan dapat digali secara mendalam pada wawancara penutup. Yang penting tidak boleh sampai memberitahu bagaimana cara interpretasi atau respon yang diharapkan dalam pemeriksaan. Apabila testee tahu hal tersebut, kemungkinan pemeriksaan menjadi tidak valid.

B. Tahap Pemeriksaan

Secara garis besar terdapat 4 tahap yang dilakukan dalam tes Rorschach. Yang harus dilakukan adalah tahap I dan II, sedangkan dilakukan atau tidaknya tahap III dan IV akan sangat tergantung pada hasil pemeriksaan pada tahap I dan II.

Tahap I : Performance Proper (Free Association Procedure)

Tahap ini dimaksudkan untuk memperoleh jawaban testee secara spontan dalam suasana yang sangat permisif dan tidak terstruktur. Artinya, pembatasan maupaun dorongan dalam memberikan respon hendaknya dilakukan seminimum mungkin sehingga respon yang diperoleh benar-benar murni dan spontan dari testee. Tugas utama tester adalah mencatat semua respon testee. Pada dasarnya tidak ada instruksi baku kata-perkata dalam tes ini. Namun umumnya, instrusi yang diberikan adalah sebagai berikut:

“Saya mempunyai 10 kartu (menunjuk 10 kartu yang sudah diatur sebelumnya) yang akan saya tunjukkan satu per satu kepada saudara. Kartu-kartu ini berisi bercak tinta yang dibuat dengan memercikkan tinta di atas kertas, kemudian melipatnya ditengah-tengah, kemudian dibuka lagi. Anda dapat melihat macam-macam hal di dalam bercak tinta tersebut. Tugas saudara adalah mengatakan kepada saya apa yang saudara lihat dalam kartu-kartu tersebut.

Tidak ada kriteria benar-salah di sini. Yang penting katakan secara spontan dan secepat mungkin apa yang anda lihat di setiap kartu atau kesan apa yang saudara tangkap dalam bercak tersebut. Saya akan mencatatat jawaban saudara. Sebagian orang melihat beberapa hal dalam bercak tinta tersebut namun sebagian lainnya hanya melihat sedikit hal. Kalau saudara sudah tidak dapat melihat hal lebih banyak lagi, katakanlah “sudah” atau “selesai” dan letakkan kartu yang saudara pegang di hadapan saudara dalam posisi terbalik. Setelah itu saya akan memberikan kartu berikutnya. Begitu seterusnya sampai 10 kartu. Apakah ada yang ingin ditanyakan?”

…(Tunggu sebentar) Apabila tidak ada, kita akan mulai dengan kartu I. (tester memberikan kartu I kepada testee, menyalakan stopwatch, mengobservasi, dan mencatat respon serta komentar testee)…(begitu seterusnya sampai kartu X)”

Catatan:

Apabila ada pertanyaan, tester harus menghindari menjawab “boleh”. Sebaiknya tester merespon pertanyaan testee dengan perkataan “terserah”. Pertanyaan-pertanyaan yang sering muncul dari subjek , misalnya:

Apakah saya harus menceritakan kepada anda/bapak/ibu/dsb secepatnya atau boleh saya lihat lebih cermat lagi. (Tester sebaiknya menjawab, “Terserah anda”)
Apa boleh saya memutar-mutar kartu ? (Tester sebaiknya menjawab, “Terserah anda”)
Apakah saya hanya menceritakan kepada Anda tentang apa yang saya lihat, ataukah saya boleh menceritakan imajinasi saya ? (Tester sebaiknya menjawab, “Terserah anda”)
Apakah saya harus menggunakan seluruh bercak tinta? (Tester sebaiknya menjawab, “Terserah anda”)
Apakah jawaban semacam itu yang anda inginkan? (Tester sebaiknya menjawab, “Ceritakan apa saja kesan yang anda tangkap. Atau “Ceritakan apa saja yang anda lihat)
Setelah memberi respon testee bertanya, “Apakah jawaban saya benar?”. (Tester sebaiknya menjawab, “ Di sini tidak ada jawaban yang benar atau salah. Yang penting dalam pandangan anda, apa yang anda lihat).

Penting diperhatikan:

Hendaknya tester menyerahkan kartu-kartu ke tangan testee, sehingga diharapkan testee memegang kartu tersebut. Hal tersebut memudahkan tester mencatat posisi kartu ketika testee memberikan respon. Apabila testee meletakkannya di atas meja, tester boleh mengingatkan testee untuk memegang kartu, namun jika testee merasa lebih nyaman untuk meletakkan kartu di meja, tester tidak boleh memaksa testee untuk memegang kartu, biarkan saja.
Kalau pada kartu I testee hanya memberikan satu respon dan mengatakan sudah namun ragu-ragu untuk meletakkan kartu, tester dapat berkata, “Sebagian/beberapa orang kadang-kadang dapat melihat lebih dari satu hal atau menangkap lebih dari satu kesan.”
Apabila pada kartu I dan II testee hanya memegang kartu pada posisi normal (^), pada saat memberikan kartu III dapat ditambahkan instruksi, “ Anda boleh memutar kartu sesuka Anda.”

Hal-hal yang dicatat pada performance proper:

- Observasi atas perilaku verbal (komentar-komentar) maupun non verbal (gerak-gerik, perlakuan terhadap kartu, dll) testee.

- Waktu, meliputi:

Waktu reaksi (Dihitung sejak kartu diberikan dan testee melihat bercak tinta pada kartu-tester menyalakan stopwatch- sampai testee memberikan respon pertama)
Waktu respon per kartu (Dihitung sejak kartu diberikan dan testee melihat bercak tinta pada kartu-tester menyalakan stopwatch- sampai testee selesai memberikan respon pada kartu)
Waktu respon seluruh performance proper (Dihitung dari saat pemberian kartu I sampai saat terakhir tahap performance proper, atau testee selesai memberi respon pada kartu X)

- Respon hendaknya dicatat kata per kata (verbatim). Tester harus mencatat secara cepat dan efisien (Sebisa mungkin menggunakan singkatan kata). Dalam mencatat respon, kertas bisa dibagi dua kolom; sebelah kiri untuk mencatat respon pada performance proper, sebelah kanan untuk mencatat respon pada tahap inquiry. Karena verbalisasi pada inquiry lebih banyak, hendaknya disediakan ruang lebih banyak.

- Penomoran respon dilakukan dengan angka 1, 2, 3,… dst.) bisa per kartu, bisa dilanjutkan mulai nomor 1 pada respon pertama karti I, sampai respon terakhir kartu X. Bisa juga respon pada setiap kartu dimulai dengan respon nomor 1.

- Posisi kartu dicatat setiap kali testee memberi respon. Patokan posisi kartu dapat dilihat melalui tanda yang ada pada kartu. (^) untuk posisi normal, (>) untuk dimiringkan ke kanan, (<) untuk dimiringkan ke kiri, (v) untuk posisi terbalik, atau ( ) untuk kartu yang diputar-putar.

Tahap II: Inquiry

Tahap ini merupakan proses untuk memperjelas/meyakinkan tester tentang pemikiran yang mendasari respon testee pada tahan performance proper agar dapat dilakukan scoring yang akurat terhadap respon testee. Tujuan utama tahap inquiry adalah:

1. Membantu tester untuk dapat melihat respon persis seperti cara testee melihatnya. Yang penting adalah begaimana respon testee atau bagaimana testee dapat memperoleh kesan seperti yang ia katakan, bukan harapan tester tentang respon yang benar.

2. Memperjelas/meyakinkan pemberian scoring. Di dalam tes Rorschach, scoring yang akurat sangatlah penting karena scoring memberikan sarana untuk mempermudah klasifikasi atas data yang sangat kualitatif (kata-kata). Scoring ini meliputi:

a. Lokasi, yaitu di mana respon dilihat/didasarkan

b. Determinan, yaitu bagaimana respon dilihat/didasarkan, apa yang menyebabkan bercak yang digunakan menimbulkan kesan seperti dalam respon testee

Asumsi pertama sewaktu melakukan inquiry untuk determinan adalah bahwa setiap respon menunjukkan “form”/bentuk. Jika respon berupa mahluk hidup, ada kemungkinan ditambahkan unsur movement (gerakan), atau ada respon yang menggunakan unsur shading. Misalnya, pada respon “kupu-kupu yang indah” (Kartu III, D), tester tidak boleh langsung menyimpulkan bahwa warna termasuk dalam respon sehingga perlu dilakukan inquiry dengan bertanya, “Bagaimana anda bisa mempunyai kesan bahwa itu adalah kupu-kupu yang indah?”. Apabila dijawab, “ ini kan kecil, jadi mungil dan manis.” (Skor=form), namun apabila testee menjawab, “warna merah ini kan membuat indah.” (Skor=FC).

c. Content, yaitu apa yang dilihat

d. Orisinalitas-Popularitas, yaitu seberapa sering respon dilihat dalam populasi. Apabila jarang dilihat bearti orisinal/asli, jika sering dilihat berarti populer.

Instruksi:

Pada dasarnya tidak ada prosedur khusus dalam instruksi pada tahap ini. Yang penting tester tidak boleh membuat testee mengetahui apa yang diharapkan sebagai “respon yang baik” sehingga ia memperkaya responnya dalam tahap inquiry.

Cara yang paling mudah adalah mengatakan pertanyaan secara umum, dan sebisa mungkin hanya menambahkan kata tanya “di mana anda..”, “bagaimana anda…”. Isi dari “…” sebaiknya hanya mengulang kata-kata yang dinyatakan testee ketika memberikan respon di tahap performance proper. Secara umum, instruksinya adalah sebagai berikut:

“Anda telah memberikan respon-respon yang menarik. Sekarang sekali lagi kita melihat kartu-kartu tersebut bersama-sama. Saya akan membacakan jawaban anda satu persatu supaya saya bisa menangkap persis apa yang anda lihat, apa kesan anda, persis seperti cara anda melihatnya. Sekarang kita mulai dari kartu yang pertama. Di sini anda mengatakan …(ulangi respon pertama testee pada kartu I)”

Instruksi hendaknya diberikan secara netral dan sebisa mungkin masih bersifat indirective (tidak mengarahkan). Variasi instruksi lainnya adalah, “ Saya tidak yakin bahwa saya mengerti apa yang anda maksud atau apa yang ada dalam bercak sehingga anda mempunyai kesan …”(“…” ulangi respon testee).

Inquiry dilakukan per respon dimulai dari respon pertama pada kartu I sampai respon terakhir di kartu X. Berikut contoh pertanyaan yang dapat digunakan untuk inquiry:

Lokasi
“Di mana anda melihat… pada kartu ini”; “Tunjukkan kepada saya, di mana…”

Determinan
Secara umum: “Terangkan tentang…secara lebih rinci (detil)”

“Ceritakan bagaimana Anda melihat…”; “Saya belum cukup mengerti. Ceritakan lebih banyak lagi tentang bagaimana Anda mempunyai kesan …”

Form
Kalau konsepnya definit, harus diyakini kualitas bentuk. Misalnya untuk pertanyaan pada respon kelelawar: “ Coba deskripsikan/gambarkan lebih lanjut kelelawar yang anda lihat.”

Movement
Misalnya pada kartu III, respon testee “orang”. Tester dapat bertanya “ Bagaimana anda melihat orang tersebut?”

Color
Misalnya, respon testee “bunga yang indah”. Kata “indah” dapat membuka kemungkinan penggunaan warna dalam persepsi testee. Tester dapat bertanya “ anda bilang ini bunga yang indah (tester sambil menunjuk plot area), apa yang membuat anda berfikir bahwa itu adalah bungan yang indah?” . Pertanyaan “apakah ini berwarna?” tidak boleh ditanyakan oleh tester.

Shading
Kalau tester menduga bahwa testee menggunakan shading, maka ia harus meyakinkan diri dengan bertanya minimal satu pertanyaan kepada testee. Tester dapat menggunakan pertanyaan yang serupa dengan pertanyaan yang digunakan untuk inquiry color, movement, dan form. Untuk dapat dikategorikan sebagai shading, tester harus yakin bahwa Testee melihat dan menggunakan perbedaan dalam kualitas terang dan gelap pada kartu dalam responnya .

Content
Biasanya jarang diperlukan inquiry, kecuali apabila jawaban testee sangat kabur (tidak jelas). Misalnya, testee respon testee, “Mahluk halus” tester dapat menanyakan “apakah mahluk itu, manusia atau binatang?”

Penting Untuk Diperhatikan:

Pertanyaan-pertanyaan lanjutan untuk inquiry hendaknya dilakukan apabila tester benar-benar kurang yakin dengan skor apa yang hendak diberikan untuk respon testee. Pada prinsipnya lebih baik bertanya sedikit saja daripada bertanya terlalu banyak. Idealnya bertanyalah secukupnya. Respon testee yang sudah jelas dan dapat diskor tidak perlu ditanyakan lebih lanjut.

Pertanyaan harus dirumuskan secara hati-hati dan seumum mungkin, dengan tujuan agar:

Testee merasa tidak ditentang atau disalahkan jawabannya
Menjaga agar tes Rorschach tetap bersifatnya samar bagi testee

Hal-hal yang dicatat pada tahap inquiry:

Lokasi untuk respon testee, dengan cara melingkari daerah yang digunakan kemudian segera diberi nomor sesuai dengan nomor respon
Pertanyaan tester (diberi tanda T = tanya atau Q = questioning)
Jawaban dan komentar testee
Respon baru yang muncul (kalau ada) à semua skor diletakkan pada kolom additional.
Jawaban yang ditolak/disangkal atau tidak dikenali (kalau ada) à semua skor juga diletakkan dalam kolom additional dengan tanda panah. Contoh, menolak respon kelelawar pada kartu I

Skor: W ← F ← A ← P 1.0

Tahap III: Analogy

Tahap ini sering juga disebut dengan “follow-up inquiry”. Tahap analogi bersifat pilihan (optional). Artinya hanya dilakukan kalau testee sudah mampu memberikan respon-respon tertentu, terutama human movement (M), FM, textural (Fc, cF, c), chromatic color (FC, CF, C), dan konsep popular. Testee mampu namun jumlah atau produktivitas responnya sangat sedikit (biasanya hanya satu respon).

Sifat instruksi sudah lebih langsung. Misalnya, testee hanya bisa membuat respon movement pada kartu III: “Di sini (tester sambil memperlihatkan kartu III), anda dapat melihat seorang wanita yang sedang membungkuk. Apakah di kartu-kartu yang akan saya tunjukkan, Anda dapat melihat manusia seperti itu? (tester memperlihatkan kartu I dan seterusnya sampai kartu X, kecuali kartu III karena testee sudah mampu memberikan respon human movement di kertu III).

Contoh lain untuk color: “ Di kartu ini (tester memperlihatkan kartu di mana testee memberikan respon warna), warna yang ada mengingatkan anda pada …, bagaimana dengan warna pada kartu ini?” atau, “ Di sini anda melihat kupu-kupu cantik karena berwarna (kartu III), apakah pada kartu-kartu yang akan saya tunjukkan ini warna bisa membantu anda untuk memberikan respon lagi?” (tester memperlihatkan kartu-kartu kromatik).

Respon yang dikemukakan pada tahap analogi tidak diskor. Hanya dicatat, atau dikemukakan lagi dalam hasil observasi. Kemudian, secara kualitatif diinterpretasi menggunakan interpretasi kualitatif.

Tahap IV: Testing-the-limits

Testing the limits merupakan prosedur yang dilakukan untuk menguji apakah testee pada dasarnya mampu memproduksi respon dengan konsep tertentu, mampu menggunakan lokasi tertentu, dan mampu menggunakan determinan tertentu. Prosedur testing the limits berguna untuk testee yang:

Tidak mantap dalam memberikan respon karena dikuasai kecemasan selama tes
Bingung dengan apa yang diharapkan oleh tes
Menghasilkan respon yang miskin atau kurang memadai kualitasnya.

Sama seperti respon pada tahap inquiry, respon yang baru muncul setelah dilakukan testing-the-limits juga tidak diskor. Hanya perlu dibuat catatan yang dapat diuraikan di dalam catatan observasi.

Testing-the-limits digunakan kalau testee tidak mampu menghasilkan respon-respon sebagai berikut:

Cara pendekatan (manner of approach), yaitu kalau testee hanya mampu memberikan jawaban W, ia perlu didorong untuk mencoba membuat respon dengan menggunakan sebagian dari bercak (detil). Begitu juga sebaliknya, apabila testee hanya mampu memberikan respon dengan lokasi D, ia bisa diberi testing-the-limits untuk melihat kemampuannya memproduksi respon dengan lokasi W.
Kemampuan mempersepsi “human content” dan memproyeksikan gerakan pada manusia tersebut (M)
Kemampuan testee untuk mengintegrasikan Form dan Color. Digunakan kartu-kartu kromatik, terutama kartu III, X. Kartu VIII tergolong kartu sulit dan kartu IX tergolong paling sulit
Kemampuan untuk memberikan respon “shading nuances” (nuansa shading). Digunakan kartu-kartu akromatik, terutama kartu IV dan VI
Kemampuan mempersepsi dan berpikir secara konvensional (kemampuan memproduksi respon popular). Kalau testee tidak mampu memberikan respon populer, harus diyakini apakah hal itu disebabkan ia tidak mau mengungkapkan hal-hal yang mudah dilihat (popular) atau kerena ia tidak mampu melakukannya
Melihat gerakan binatang, terutama pada kartu VIII.

Instruksi

Instruksi sudah bersifat langsung atau mengarahkan, situasi dibuat terstruktur. Aturan tentang cara bertanya: dimulai dari pertanyaan umum, semakin lama semakin khusus. Misalnya, untuk mengarahkan pada jawaban D: “ Kadang-kadang orang lain hanya menggunakan sebagian dari bercak tinta yang ada di setiap kartu, tidak harus seluruh bercak digunakan sekaligus. Dapatkan anda melakukannya juga?” Kalau cara ini masih gagal, secara langsung ditunjuk bercak-bercak “Usual detail”. Kalau masih gagal, ditunjuk lokasi “usual detail” yang berisi jawaban popular, misalnya lokasi D di kartu VIII (binatang berkaki empat bergerak) dan kartu X (kepiting). Kalau testee masih gagal, diajukan beberapa respon popular: “ Kalau di bagian ini orang melihat sebagai (tester menyebutkan respon popular), bagaimana dengan anda?.

Untuk orang yang tidak mampu memberikan respon popular, bisa digunakan cara demikian. Tester memilih dua atau tiga kartu, kemudian memperlihatkan salah satu kartu tersebut dengan berkata: “ Kita hampir selesai, tetapi ini (tester memperlihatkan kartu)lihatlah sekali lagi. Kadang-kadang orang melihat ….(tester menyebutkan respon popular)…pada kartu ini. Bisakah Anda melihat hal seperti …(tester menyebut lagi respon popular)…pada kartu ini?” Di sini lokasi tidak disebutkan. Untuk orang yang berlagak sangat kreatif, ia akan segera menemukan respon popular. Namun untuk orang yang mengalami gangguan psikiatrik, mungkin sekali malah mentertawakan bahwa ada orang yang melihat begitu (popular) pada kartu ini.

Teknik Pelaksanaan Testing-the-limits

Prosedur asosiasi bebas, yaitu meminta testee untuk memberikan respon asosiasi bebas terhadap respon kartu-kartu Rorschach tertentu, terutama yang menimbulkan kejutan (shock), baik berupa “color shock” maupun “shading shock”.
Teknik pembentukan konsep, yaitu meminta testee untuk mengelompok-kelompokkan kartu sesuai dengan caranya sendiri. Ia bisa membaginya berdasarkan isi (content), sikap afektif (affective attitude), perbedaan warna, perbedaan bentuk (form). Dsb.
Prosedur suka-tidak suka (like-dislike procedure), yaitu dengan cara meminta testee untuk mengambil kartu yang paling disukainya, kemudian mengambil kartu yang paling tidak disukainya. Tester kemudian menanyakan alasan mengapa testee paling suka pada kartu tertentu dan tidak suka pada kartu yang lainnya.

SKORING

Secara esensi, fungsi utama skoring adalah menarik dari jawaban konkret (raw material) kedalam symbol khusus (coding) untuk dijadikan dasar dari interpretasi objektif. Ada tiga kategori utama skoring, yaitu lokasi, determinan, dan isi. Untuk tiap kategori dipergunakan simbol-simbol skoring tersendiri.

Respon yang bagaimanakah yang dapat diskor?

Menentukan apakah suatu verbalisasi merupakan suatu jawaban yang dapat diskor, merupakan tugas pertama dari orang yang menskor.

Konsep independent dan elaborasi

Dalam kebanyakan protocol Rorschach tampak jelas apakah suatu verbalisasi merupakan suatu jawaban yang dapat diskor atau tidak. Tidak jarang banyak sekali elaborasi yang dilakukan testee sehingga harus ditentukan mana yang merupakan elaborasi dari jawaban sebelumnya, dan mana yang merupakan konsep/jawaban yang berdiri sendiri.

Exclamation dan remarks

Tidak jarang kita temukan, subjek memberikan komentar-komentar terhadap kartu, tetapi tidak dapat dimasukkan dalam kategori-kategori jawaban. Kadang-kadang jelas bahwa suatu verbalisasi merupakan komentar misalnya: ‘’Wah ini bagus, penuh warna’’. Tetapi jika testee mengatakan ‘’Ini merak dan hitam’’, hal ini bukan juga berarti jawaban, masih perlu penjelasan apakah ini hanya komentar atau jawaban.

Tendensi deskriptif

Akan sangat menimbulkan kesulitan jika subjek mencampurkan jawaban-jawaban interpretatif dengan deskripsi tentang kartu. Misalnya, gambar I: ‘’Nah, ini burung (bagian atas kartu) dan di sini ada titik kecil, ada garis dan bercak-bercak putih. Dan ini yang di tengah ini seperti orang. jika pada satu kartu diberikan lima atau lebih elemen deskriptif semacam ini, maka sebaiknya di samping skor-skor lain ditambahkan juga satu skor tambahan yang menyangkut deskripsi ini.

Jawaban utama dan tambahan (Main and Additional Responses)

Setelah ditentukan apakah suatu verbalisasi termasuk jawaban atau komentar, maka selanjutnya adalah mana jawaban utama dan mana jawaban tambahan.

Main score: diberikan kepada semua konsep independent yang diberikan subjek selama performance proper.
Additional score: diberikan kepada konsep yang dibentuk kemudian, atau konsep yang ditarik kembali, atau elemen-elemen yang perlu dalam pembentukan konsep tetapi bukan yang utama.

Tambahan dan penolakan spontan

Di sini kita harus membedakan dua hal, antara koreksi dan penolakan. Untuk membedakan kedua hal ini, maka harus kita lihat bagaimana sikap subjek terhadap konsep orisinil yang diberikannya. Misalnya, jika seseorang mengatakan: ‘’Oh itu salah, sekarang saya baru lihat gambar ini seperti apa’’.

Komentar semacam di atas jelas mengatakan bahwa subjek menolak konsepnya yang pertama. Dalam hal semacam ini maka yang kita skor sebagai jawaban utama adalah konsep pengganti yang diberikan, sedangkan konsep asli yang mengalami penolakan hanya diskor sebagai skor tambahan kalau mengandung unsur yang belum disebutkan dalam konsep pengganti tersebut.

Lain halnya jika dalam performance proper subjek mengatakan misalnya, kartu V: ‘’Ini seperti kupu-kupu’’, dan kemudian subjek mengatakan: ‘’Ini bisa juga merupakan kelelawar, bentuk dan sayapnya lebih cocok’’. Pemeriksa dapat memastikan sikap subjek terhadap konsep yang lama dengan langsung menanyakan misalnya dengan berkata: ‘’Ya, memang bisa dilihat seperti kelelawa, tetapi apa bisa juga dilihat seperti kupu-kupu seperti yang mula-mula Saudara katakan?’’ jika subjek mengatakan bahwa bisa juga dilihat sebagai kupu-kupu, dalam hal ini maka kita mempunyai dua jawaban utama dengan dua skor utama.

Membedakan antara tambahan dan elaborasi spontan

Misalnya seseorang memberi jawaban untuk kartu II: ‘’dua badut menari’’. Dalam inquiry subjek ini menyebut tentang topinya yang merah dan mukanya yang merah, dan juga mengatakan ‘’sekarang saya lihat mereka sedang menginjak petasan’’. Dalam hal ini jelas bahwa konsep yang lama tetap dipertahankan dan tambahan yang spontan ini justru memperkaya konsep yang asli.

Sekian artikel tentang Contoh Interpretasi dan Administrasi Tes Rorschach.

Daftar Pustaka

Klopfer, B. Davidson, H. 1962. The Rorschach Tehcnique, An Introductory Manual. New York:Burlingame
Allen, R.M. 1968. Student’s Rorschach Manual. International Unievrsity Press

Sejarah dan Teori Interpretasi Tes Rorschach dalam Psikologi

2016-01-15T03:50:00.002+07:00

Sejarah dan Teori Interpretasi Tes Rorschach dalam Psikologi - Herman Rorschach mengembangkan teknik Rorschach yang dipublikasikan pada tahun 1921 bersamaan dengna dengan dipublikasikannya monograph Psychodiagnostik. Teknik Rorschach (RO) ini menggunakan 10 kartu yang terlihat sebagai tinta yang tumpah dan membuat pola yang simetris. Saat ini, teknik Ro ini menjadi bagian yang tidak terpisahkan dalam pengetesan/assesment/ diagnostik psikologi.

Kesepuluh kartu ini merupakan hasil dari penelitian dan eksplorasinya selama 10 tahun. 10 kartu ini terpilih dari ribuan uji coba tinta yang telah distandardisasi dengan menggunakan populasi dari rumah sakit tempat ia bekerja sebagai kepala psikiatris.

Banyak psikolog yang tertarik melihat respon siginifikan individu dari stimulus yang berupa ink blots. Mereka malakukan investigasi mengenai respon yang signifikan dari individu. Hasil kerja Rorschach in merupakan akumulasi dari 20 tahun. Penelitian melibatkan metode untuk melihat gambar visual yang di imajinasikan melalui persepsi individu, dan dianalisa lewat konten atau gambar yang dipersepsikan oleh individu. Gambar atau symbol yang dipersepsikan individu di percaya merupakan proyeksi dari kepribadian dasarnya.

image source: go2psycholoy.blogspot.com

baca juga: Interpretasi Tes Wartegg dan Tes Gambar Dalam Psikologi

Perkembangan awal dari tes dengan Ink Blots

Peneliti pertama yang tercatat mulai mendiskusikan tentang ink blots ini adalah Justinus Kerner. Dia secara tidak sengaja menemukan metode ini ketika ia sedang bekerja di sebuah lab di Tübingen Jerman. Kerner mulai menyadari banyak objek yang muncul dari sebuah ink blots. Perhatiannya yan glebih mendalam mengenai ink blots ini ditulis dalam karya Kleksographien dan dipublikasikan pada tahun 1857.

Kerner tidak secara langsung mengambil kemungkinan adanya hubungan antara persepsi ink blots dan diagnosa kepribadian. Dia melihat adanya kesulitan dalam mengintepretasi ink blots berdasarkan kertelibatan material objek dan respon proyektif dari individu.

Pada tahun 1895, Alfred Binet juga mengatakan bawah penggunaan ink blots dapat digunakan sebagai metode untuk investigasi imajinasi visual pada studi trait kepribadian. Setahun kemudian Dearborn dari Harvard mempublikasikan artikel mengenai bagaimana membuat ink blots hitam-putih maupun berwarna untuk dipergunakan dalam psikologi eksperimen.

Selajutnya, Dearborn melaporkan sebuah eksperimen dengan 12 set ink blots dengan masing2 set terdiri dari 10 gambar. Subjek dari eksperimen yang ia lakukan adalah mahasiswa dan professor dari Harvard. Dari hasil eksperimen ini ia menemukan bahwa respon tiap individu terhadap blots muncul secara variatif. Hal ini menurutnya dipengaruhi oleh pengalaman tiap-tiap individu.

Perkembangan ink blots tidak berhenti pada ekseprimen Dearborn, namun juta menarik perhatian dari Kirkpatrick. Dia mengatakan bahwa kualitas dari respon subyek dipengaruhi oleh usia. Pyle dalam studinya membandingkan anak-anak yang diberikan tes ink blots. Beberapa tahun kemudian mereka menjalankan kembali penelitian yang sama dan dihasilkan respon gambar yang lebih cepat.

Pada tahun 1910, Whipple mempublikasikan untuk yang pertama kali sebuah seri/set ink blots yang terstandarisasi. Manual yang dikembangkan adalah modul pertama yang komprehensif jika dibandingkan dengan ahli-ahli terdahulu yang juga mengembangkan ink blots. Namun saja, ia tidak terlalu memperhatikan pada hubungan antara karakteristik kepribadian dan respon aktualnya.

Satu decade selanjutnya, mulai berkembang kembali tes ink blots yang dikembangkan oleh F.C Bartlett dari universitas Cambridge. Ia menggunakan ink blots ini dalam studi mengenai persepsi dan imajinasi. Dari hasil studinya ditemukan bahwa respon subyek dapat menunjukkan ketertarikan dan kemungkinan pekerjaan dari subyek.

Pada tahun 1917, Cicely Parsons dari Universitas College of South Wales membuat studi 97 anak-anak dengan menggunakan blots Whipple. Dari studi dengan blots ini, ia menemukan beberapa formulasi sebagai hasilnya. Ia menemukan persentase yang tinggi respon binatang dan manusia, perbedaan jenis kelamin, tingkatan kualitas dan tipe dari hasil deskripsi subyek bergantung pada usia. Parsons mengatakan bahwa walaupun tujuan awal dari penelitiannya adalah untuk mengukur imajinasi, hasil yang didapatkan mengindikasikan adanya kemungkinan untuk melihat perbedaan individu.

Analisa konten dari respon yang dihasilkan baik dari penelitian Bartlett dan Parsons menjadi arah untuk formulasi yang kemudian dikembangkan oleh Herman Rorschach.

RIWAYAT HIDUP HERMANN RORSCHACH

Herman Rorschach lahir di Zurich, Swiss pada tanggal 8 November 1884. Pada saat ia lulus dari sekolah kedokteran, hasil studi ink blots sudah popular dipublikasikan. Ketertarikan dirinya terhadap ink blots ini dimulai dari tahun 1911 dan menjadi minat utamanya dalam kehidupannya yang tidak terlalu panjang. Hal ini juga didukung oleh lingkungan kerjanya di klinik psikiatri yang memberikan kesempatan luas untuk melakukan penelitiannya. Pendekatan psikologis yang digunakan oleh Rorschach dibangun dari pandangannya terhadap kepribadian dan hubungan antar aspek secara global. Hal ini dibuktikan dalam karyanya Psychodiagnostik yang berisi tentang respon-respon subyek terhadap blots yang di nilai dalam kategori formal. Hal ini dipertimbangkan oleh Rorschach menjadi landasan diagnosis kepribadian yang objektif. Rorschach adalah orang pertama yang membangun metode kerja (shorthand) untuk menangani pola-pola respon yang kompleks.

Monograph pertama yang dipubilikasikan oleh Rorschach menjadi saat terakhir kemunculan dirinya di depan public. Herman Rorschach meninggal pada 2 April 1922. Sebelum meninggal, ia sedang menyempurnakan karyanya dalah hal teknik-teknik sehingga lebih luas dan mampu menampilkan perbedaan. Hasilnya ini dipublikasikan oleh rekan kerjanya, Emil Oberholzer.

Pada tahun 1924, publikasi pertama hasil karya Rorschach muncul di Inggris. Publikasi ini merupakan terjemahan dari hasil keya Rorschach dan Oberholzer selama mereka melakukan demonstrasi dan analisis. Setelah itu David Levy, yang merupakan anak murid dari Oberholzer memperkenalkan metode Rorschach di Amerika Serikat. Lalu Levy membuat Samuel Beck untuk tertarik mempelajari teknik Rorschach ini dan menjadi murid dari Oberholzer. Beck menjadi orang Amerika pertama yang mempublikasikan karya tentang metode Rorschach.

Pada saat awal Rorschach mulai dikenal di Amerika, tidak semua pihak menerima. Para psikiater tidak melihat tujuan dan pemahaman yang jelas untuk digunakan kepada pasien. para dokter ini pun dibingungkan dengan metode skoringnya. Para psikolog dan psikometris juga meragukan nilai ilmiah dari metode ini.

Kondisi di atas membuat metode ini berkembang secara perlahan. Namun sejalan dengan waktu, jumlah pengikut metode ini semakin bertambah. Tugas para pengikut ini bukan hanya sekedar menyempurnakan administrasi dan metodenya namun juga pendidikan utk para khalayak umum. Pada thaun 1934, Bruno Klopfer menjadi tokoh yang memajukan metode Rorschach ini melalui studi kelompok. Klopfer juga menjadi tokoh yang menyempurnakan teknik scoring, dengan rekan lainnya ia pun mendirikan Rorschach Research Exchange pada tahun 1926. 3 tahun kemudian, Rorschach Institute dijadikan pusat penelitian dan pusat pelatihan. Perkembangan teknik ink blots ini menjadi pendorong untuk pengembangan metode proyeksi lainnya, seperti Thematic Apperception Test (TAT).

Kontribusi Hermann Rorschach

Menurut Klopfer (1962) teknaniebik bercak tinta yang disusun oleh Rorschach merupakan titik puncak keberhasilan dari penelitian-penelitian yang menggunakan bercak tinta selama 20 tahun di Eropa dan Amerika. Rorschach berhasil menerobos aspek-aspek yang belum pernah dijangkau oleh peneliti-peneliti lain. Kalau ahli-ahli sebelumnya kebanyakan hanya menganalisa bercak tinta dari segi isi dari respon subjek saja, dan mengatakan bahwa bercak tinta yang diberikannya itu adalah tes imajinasi, tetapi menurut Rorschach dalam membuat interpretasi terhadap bercak tinta itu sebenarnya fungsi imajinasi hanya sedikit. Yang paling berperan adalah fungsi persepsi (Rorschach, 1981).

Rorschach lebih menekankan untuk memahami bagaimana seseorang menghayati sesuatu, kurang mementingkan apa isi penghayatannya. Kalau ada orang yang mengalami ketakutan, atau kecemasan, bukan isi ketakutan atau kecemasan itu yang dilihat, tetapi bagaimana dia mengahayati kecemasan itu sebagai suatu gejala psikologis, bagaimana hubungannya dengan fungsi-fungsi psikologis yang lain.

Periode sesudah Rorschach

Tes Rorschach sudah mengalami banyak penyempurnaan yang di lakukan oleh para ahli sesudah Rorschach. Pada tahun 1924 tulisan Rorschach bersama asistennya, Emil Obelholzer, pertama kali diterbitkan dalam bahasa inggris. Dalam tulisan itu dijelaskan mengenai analisis yang dilakukan dalam teknik Rorschach dan juga didemonstrasikan cara penyekoran serta interpretasinya.

David Levy memperkenalkan tes Rorschach di Amerika. Samuel Beck, menerbitkan bercak tinta untuk tes Rorschach dan juga mengembangkan metode interprestasi yang masih dipakai sampai sekarang. Hertz banyak mengadakan penelitian tentang aspek-aspek metodologis dalam tes Rorschach.

Bruno Klopfer mengembangkan tes Rorschach. Pada tahun 1934 telah mengembangkan ide-ide Rorschach dalam kelompok studinya. Pada tahun 1936 Klopfer dkk mendirikan Rorschach Institute sebagai lembaga melatih para para ahli untuk menggunakan tes Rorschach. Pada tahun 1948 Rorschach Institute berubah menjadi The Society for Projective Technique, yang menerbitkan TAT (Thematic Apperception Test) dan tes proyektif lainnya.

Selain itu banyak alat tes yang juga menggunakan teknik bercak tinta, yang dikembangkan untuk menutupi kelemahan-kelemahan tes Rorschach, seperti misalnya :

Bero yang dirancang sebagai tes Rorschach untuk anak-anak
Zullinger Test (Z – test) dirancang dengan menggunakan 3 kartu bercak tinta yang lebih kompleks
Group Rorschach, yaitu pelaksanaan administrasi tes Rorschach secara klasikal, pertama kali di rintis oleh Harrower dan Steiner dengan memproyeksikan bercak tinta menggunakan tinta lewat slide. Juga di kembangkan jawaban yang multiple choice
Holtzman Ink Blot Technique, dirancanh oleh Holtzman untuk memperbaiki kelemahan-kelemahan metodologi dan tes Rorschach
Piotrowski’s Automated Rorschach (PAR), dirancang oleh Piotrowski pada tahun 1974 dengan menggunakan computer untuk scoring dan intepretasinya.

Penerapan tes Rorschach sebagian besar di bidang klinis, baik di rumah sakit maupun di klinik psikiatris dan psikologis. Tetapi tes Rorschach juga bisa menjadi terapi, ada testi yang mengatakan ketika selesai menjalani tes ini testi merasa lega dan hilang beban pikiran dan emosionalnya.

Teknik Rorschach juga banyak digunakan di luar bidang klinis. Misalnya di bidang militer dan industri, tes Rorschach banyak digunakan sebagai alat seleksi. Temasuk pengguna tes Rorschach secara kelompok (Williams & Kellman, 1962).

LANDASAN TEORI DAN ASPEK YANG DIUNGKAP

Sebelum para pemula mempelajari Ro lebih lanjut, maka diharapkan mahasiwa sudah memahami teori-teori kepribadian, persepsi, teori belajar dan dinamika perilaku. Zeitgeist (dalam Allen, 1968) mengatakan bahwa prinsip utama dalam tes Ro adalah bahwa setiap performa individu merupakan ekspresi dari keseluruhan kepribadiannya. Brunner (dalam Allen, 1968) menambahkan bahwa persepsi juga dilibatkan dalam pelaksanaan tes ini. Persepsi normal individu adalah saat kondisi kecemasan individu pada level minimal.

Asumsi dasar dari Test Ro ini adalah bahwa ada hubungan antara persepsi dan kepribadian. Cara bagaimana seseorang itu melihat kartu dan mengatur “bagaimana” ia melihat kartu tersebut merefleksikan aspek dasar dari kepribadian individu itu tersebut. Gambar tinta (Ink Blots ) pada kartu merupakan gambar yang cocok sebagai stimulus karena gambar tersebut bersifat ambigu atau tidak terstruktur. Hal ini membuat individu memberikan respon yang tidak ia pelajari terlebih dahulu atau memiliki pengalaman sebelumnya karena memang tidak ada jawaban “benar” atau “salah” dalam respon yang diberikan individu. Test Ro melibatkan “proyeksi” kebutuhan, pengalaman, dan pola kebiasaan pada saat individu memberikan respon disetiap kartu yang diberikan.

Pada kehidupan sehari-hari, individu cenderung menghindar dari orang lain ketika mereka merasa tidak nyaman atau mendapatkan kesulitan saat berada disekitarnya. Sehinga pada test Ro, subyek dapat saja menghindari untuk “melihat” atau bahkan “tidak bisa melihat” figur manusia disetiap kartu yang diberikan. Subyek akan cenderung melihat mesin atau figur-figur yang berkaitan dengan botani, atau gunung besar dengan awan, atau hal lainnya. Subyek juga akan cenderung menghindari terlibat dalam suatu permasalahan dengan cara menyusup keluar secara diam-diam. Dalam test Ro, subyek dengan kondisi seperti ini akan cenderung melihat ujung atau tepian dari setiap gambar. Apa yang dilihat oleh subyek, apa yang tidak dapat dilihat oleh subyek, bagaimana dia mengatur materi kartu, berapa lama waktu yang ia butuhkan untuk merespon kartu yang diberikan diyakini dapat menunjukkan beberapa karakter dari kepribadiannya.

Tingkah laku subyek dalam situasi tes Ro mungkin berbeda dengan dikehidupan nyata. Dikehidupan nyata, subyek cenderung untuk menampilkan perilaku yang akan diterima di lingkungan sosialnya. Ia belajar bahwa menjadi individu yang “normal”, mampu mengeontrol diri, atau menjadi diri yang baik akan lebih diterima dibanding menampilkan perilaku yang agresif dan bermusuhan. Namun, perilaku subyek yang terlihat tersebut terkadang tidak menampilkan sikap atau perasaan diri subyek yang sesungguhnya. Dalam test Ro, subyek tidak mengetahui cara yang terbaik, respon yang benar, atau cara uang umumnya orang lain merespon. Subyek harus merespon dengan caranya sendiri-sendiri, sehingga hal ini dapat memunculkan kondisi dirinya yang sesungguhnya yang dia sendiri tidak sadari.

Aspek kepribadian

Dalam mendekati kepribadian, Rorschach berusaha melihat secara menyeluruh (global approach). Suatu fungsi psikologis tertentu selalu dilihat dalam kaitannya dengan fungsi psikologis yang lain. Hal ini menunjukkan bahwa tes Rorschach dapat mengungkap seluruh kepribadian seseorang. Menurut Klopfer (1962) kepribadian manusia itu adalah sedemikian kompleksnya, sehingga tidak akan mungkin dapat dilihat secara utuh hanya dengan menggunakan satu alat tes saja. Hasil tes Rorschach hanyalah salah satu frame of reference dalam melihat kepribadian.

Hasil tes Rorschach juga dapat melengkapi hasil dari tes objektif, misalnya tes intelegensi. Karena tes Rorschach juga dapat memprediksikan taraf dan fungsi intelegensi seseorang, maka hasil tes objektif akan dapat menjadi referensi yang perlu diperhatikan.

Aspek-aspek yang diungkap melalui tes Rorschach dapat dibagi dalam tiga aspek pokok, yaitu:

aspek kognitif
aspek afektif atau emosional
aspek fungsi ego.

Sekian artikel tentang Sejarah dan Teori Interpretasi Tes Rorschach dalam Psikologi.

Daftar Pustaka

Klopfer, B. Davidson, H. 1962. The Rorschach Tehcnique, An Introductory Manual. New York:Burlingame
Allen, R.M. 1968. Student’s Rorschach Manual. International Unievrsity Press
Bebagai sumber dari internet